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摘要：施工管理的优劣对建筑工程项目质量的好坏有着直接的关系。成功的建筑工程施工管理能产生良好的经济效益和社会效益，只有不断总结其实际施工管理存在的问题，并在实践中有针对性的探索改善，才能创造一条双赢的建筑工程施工管理道路。
关键词：建筑工程；项目管理；创新
一、国内建筑企业经营的模式及存在的问题
工程项目的施工是由建筑企业承担的，因此建筑企业的组织机构对于项目的施工管理具有重要影响。目前一些建筑施工企业的组织机构仍然沿袭了旧的做法，即在项目施工管理中把项目定义为合同，把签订后合同明确的范围作为项目，然后对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结。项目部代表建筑施工企业，但它本身又并不是企业，无法承担这一明确的有界限的责任，项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患。建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工，企业、项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调。质量管理、成本管理仍属于粗放型管理，企业在施工生产中随意性强，未形成制度化、程序化、标准化的管理模式。建筑施工企业往往只对工程质量进行交接质量检验，对工程施工过程的管理以及成本管理没有获得充分认识，不能在工程施工的各个阶段进行有效的成本管理与质量管理。无证设计，超标承包，违章施工，违反建设程序的现象，屡见不鲜。
在传统设备管理体系中，设备管理在设备的技术、经济、管理三者关系方面，侧重于技术管理，忽视经济管理和组织管理，工作主要集中在设备的维修方面，很少注意到设备全过程的管理，并把设计制造过程的管理与使用过程的管理严格区分开来，这种管理体系缺乏系统的观点，因此也就存在一定的局限性。这些都是需要不断创新来加以解决的问题。建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用。
二、建设项目中生产要素的作用
建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，建设项目管理是具有系统管理的特点的。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在四方面。第一，对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。第二，对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。第三，对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。第四，合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
三、项目施工管理的创新问题
工程项目的施工管理也需要在实践中不断创新，才能适应市场经济的需要和生产力发展。施工管理创新需要从观念、技术以及组织机构等几方面进行创新。所谓观念创新，就是要根据建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，不断寻求符合实际的模式并进行完善，探索符合市场规律的施工管理模式。观念创新是施工管理创新的关键所在。技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。
四、项目管理创新的方法与途径
1、更新观念，转换机制
通过向广大建筑工程项目管理人员反复深入进行形势与任务教育，促进管理人员树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上，设立市场合同部、施工管理部、工程技术部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。施工管理部赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。工程技术部以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，现有的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。
2、配备好高素质的项目经理组建高效率的项目经理部
选好项目经理十分重要，特别是项目经理素质至关重要，可以说，项目经理是工程项目管理的灵魂，项目经理水平的高低决定工程项目的管理水平。项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导工作能力。
项目经理部是由项目经理组建并领导，进行项目管理的组织机构。项目经理是由企业法人代表委派，并对企业法人代表负责。项目部管理人员是由企业有关职能部门派出，并进行业务指导，受项目经理的直接领导。这些管理人员素质要高，又要能相互协调，使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子。
3、推行项目管理责任制
建筑工程项目通常规模比较大，分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。其中项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。建筑工程项目管理必须逐步建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进项目管理责任制的落实。
4、建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。第一，要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力。第二，要建立激励机制，建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。第三，要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。第四，要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。
5、加强成本管理和质量管理
项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。为确保工程施工质量，要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立高额奖金，用以奖励工程质量好的单位和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。
6、提高计算机应用水平
提高建筑工程项目的管理水平，实现现代化管理，必须应用计算机，计算机是企业管理现代化的重要工具。实践证明，利用计算机辅助管理是提高建筑工程项目管理水平的有效途径。在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入建筑工程项目的日常管理活动中，对建筑工程项目管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起到了积极的作用。建筑工程项目管理所有管理人员均应熟练地应用计算机，实现办公自动化、管理现代化、工作规范化。
7、强化安全文明施工
落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。建筑行业应当始终把“安全第一”作为建筑工程项目管理的基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。
结束语
项目施工阶段的管理内容非常博大，涉及到的问题也远远不是上述内容能够概括的，我们应当在工程的实践过程中，不断的积累素材，不断的将理论的知识应用到现实的管理中去，不断的去总结经验与教训，分析理论与实际的磨合点在哪里，不断的摸索出新的管理方法与手段，使我们对项目的管理有更加深刻的认识与感悟。在以后的项目管理中可以不断的提高自己的管理能力。
参考文献：
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[2]刘雪芬浅析建筑工程项目施工管理中国科技纵横-2010.10
[3]吴培超浅析建筑工程项目施工管理建材与装饰：上旬-2015.3
[4]贾智云浅析建筑工程项目施工管理应注意的问题建材与装饰：上旬-2013.8