A建筑集团资金集中管理可行性分析与模式选择研究

论文摘要

随着社会经济的发展,企业集团大量出现与发展,这些企业集团内部采用多级法人制,地域分布广,组织层次复杂,管理链条长,管理层次和管理跨度大,集团总部很难掌控集团内部成员企业的经营活动,相应地将带来了资金风险和成本的增加,大量闲置的资金无法发挥出应有的效率,因而不能形成和发挥集团的整体优势。出于集权控制的需要,资金集中管理已经成为国内外大型企业集团资金管理的普遍趋势。A建筑集团作为国内较大的建筑房地产综合企业集团,资金管理比较分散,存、贷双高,使用效率低,资金流向缺乏有效监控,这些都严重地阻碍了公司的进一步发展和竞争力的提升。因此,构建一套适合自身的资金集中管理模式,实现资金集约化管理成为了A建筑集团的需要解决的重要问题。对这一问题的研究也具有较大理论和现实意义。?本文从A建筑集团资金管理现状与问题入手,通过提出问题、分析问题、解决问题的基本思路展开。文章主要分为五个部分:?第一章首先对本文的研究对象A建筑集团进行了简单的介绍,接着分析了A建筑集团资金管理的现状,和A建筑集团在资金管理中存在的问题(即财务费用高、不能有效地使用企业的存量资金、不能有效地调剂企业内部资金余缺、不能有效地对企业资金进行监控)。?第二章在前一章介绍了A建筑集团资金管理的现状和问题的基础上,本章从A建筑集团实行集团层面资金集中管理的必要性和可行性两个方面进行了深入的分析,文章从降低资金风险和财务费用、提高集团信用等级与资金调剂使用、加快资金内部周转等方面提出了A建筑集团实行资金集中管理的必要性,同时从政策、技术及集团具体的实际情况提出了实行集团资金管理的可行性。?第三章首先从跨国公司的资金集中管理模式(即资金集合模式、委托贷款模式、财务公司模式、资金池模式和结算中心模式)和国内主要的资金集中管理模式两方面进行了描述,本章重点介绍了国内企业资金集中管理的报账中心模式、财务结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。接着文章在分析了国内企业不同资金集中管理模式的优劣势的基础上通过比较各种模式的适用范围,最后提出了A建筑集团资金集中管理模式的应选择按照内部银行机制运行的结算中心模式。?第四章是本文的重点内容,本章主要是介绍了A建筑集团结算中心机制设计,本章首先介绍了A建筑集团结算中心的总体思路、原则和目的,接下来介绍了结算中心的职责和机构设置与人员配置,最后详细介绍了结算中心的工作流程。结算中心的总体思路是推行“收支两条线”管理,总体原则是确定了资金使用权不变、资金审批权不变和资金有偿使用,成立结算中心模式的主要目的是降低集团整体财务费用、实现集团内二级企业间的资金调剂、有效利用存量资金支持公司业务发展,解决了A建筑集团资金管理中的问题。资金结算中心的工作流程包含账户管理、资金预算管理、收支管理、资金占用费计算、周转金管理、会计核算与报告、以及以制度形式明确授权、建立资金结算追溯制等保证结算中心有效运作的措施。?第五章主要讲述了资金集中管理模式存在的影响成员公司的发展、管理难度增大、结算中心决策失误将造成巨大损失的局限性,同时实施资金集中管理将产生如何合理确定子公司备用金额度、加强资金预算管理、建立健全信贷风险管理机制等相关后续问题,最后本章提出了资金集中管理工作带给我们的注意处理好同银行的关系、注意逆向选择风险、注意相关法规制度政策性风险的启示。?本文的新颖之处为作者根据A建筑集团资金管理的现状和问题,结合资金集中管理的相关理论,对A建筑集团资金集中管理进行了相关的可行性分析,通过比较各种资金集中管理模式的优缺点和相应的适用条件,提出了解决问题的建议,即A建筑集团资金集中管理选用包含内部融资信贷职能,按照内部银行机制运行的结算中心模式,坚持贯彻了理论联系实际的原则。????

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 0、绪论
• 1、A建筑集团资金管理现状与问题
• 1.1 A建筑集团简介
• 1.2 A建筑集团资金管理的现状
• 1.3 A建筑集团当前资金管理中存在的问题
• 1.3.1 A建筑集团财务费用高
• 1.3.2 不能有效地使用企业的存量资金
• 1.3.3 不能有效地调剂企业内部资金余缺
• 1.3.4 不能有效地对企业资金进行监控
• 2、A建筑集团资金集中管理的必要性和可行性
• 2.1 A建筑集团实行资金集中管理的必要性
• 2.1.1 完善内控制度，降低资金管理中舞弊风险
• 2.1.2 减少外部贷款的规模，降低集团财务费用
• 2.1.3 提高集团的信用等级，扩大信用规模
• 2.1.4 有利于积聚闲散资金，互补余缺
• 2.1.5 有利于加快资金内部周转，提高使用效率
• 2.1.6 财务集中管理是国际上大型企业集团普遍采用的管理模式
• 2.2 A建筑集团实行资金集中管理的可行性
• 2.2.1 技术上切实可行
• 2.2.2 政策制度上有保障
• 2.2.3 A 建筑集团下属成员多为全资子公司或具有控股权的子公司
• 2.2.4 A 建筑集团资金流量和存量大
• 2.2.5 A 建筑集团初步建立起了科学的治理结构
• 2.2.6 A 建筑集团近年积累的财务集中管理经验和基础
• 3、资金集中管理核算模式的选择
• 3.1 跨国公司资金集中管理模式
• 3.2 国内公司资金集中管理模式
• 3.2.1 报账中心模式
• 3.2.2 财务结算中心模式
• 3.2.3 内部银行模式
• 3.2.4 财务公司模式
• 3.3 各种资金集中管理模式的优劣分析
• 3.3.1 报账中心模式的优劣势分析
• 3.3.2 结算中心模式优劣势分析
• 3.3.3 内部银行模式的优劣势分析
• 3.3.4 财务公司模式的优劣势分析
• 3.4 A 建筑集团资金集中管理的总体思路
• 4、A建筑集团结算中心机制设计
• 4.1 A 建筑集团结算中心的总体思路和原则
• 4.2 资金集中管理的目的
• 4.3 A 建筑集团结算中心的主要职责
• 4.4 结算中心的机构设置和人员配置
• 4.5 A 建筑集团结算中心的工作流程
• 4.5.1 账户管理
• 4.5.2 资金预算管理
• 4.5.3 收支管理
• 4.5.4 上划资金或定存计算资金占用费
• 4.5.5 周转金管理
• 4.5.6 会计核算与报告
• 4.5.7 结算中心运行中应该采取的措施
• 5、A建筑集团资金集中管理应该注意的问题
• 5.1 资金集中管理模式的局限性
• 5.2 资金集中管理的后续问题
• 5.2.1 合理确定子公司备用金额度
• 5.2.2 加强资金预算管理
• 5.2.3 建立健全信贷风险管理机制
• 5.3 资金集中管理的注意事项
• 5.3.1 注意处理好同银行的关系
• 5.3.2 注意逆向选择风险
• 5.3.3 注意相关法规制度政策性风险
• 参考文献
• 后记
• 致谢