山西省儿童医院（山西省妇幼保健院）总务科山西太原030013
【摘要】为了使行政后勤类在成本方面的控制体系更完善，给成本责任一个准确的定位很有必要。要得到有效的体系完善解决办法，必须充分获取行政后勤类的成本现状，再对行政后勤类成本分摊的优缺点进行评价分析。通过加强监管、督促临床科室同时合理建立成本预算制度的方法，来加强行政后勤科室管理、提高自我成本的意识。
【关键词】行政后勤类成本；医院成本核算；成本分摊
0前言
“医院成本核算是将一定时期的收入与相应费用相比较来考核单位的经营状况和经营质量，有利于激励工作人员的积极性和对医院成本的控制，有利于医院实现规范化管理”[1]。随着行业发展，成本核算实施范围增大，慢慢成为加强医院内部经济管理的主力军。特别地，科级成本核算日益强大，但是由于行政后勤类成本的直接责任人没有明确，因此行政后勤类成本控制难以快速有效地实施。
1.行政后勤类成本现状
1.1行政后勤类成本特点
成本核算领域的发展带动行政后勤类成本的成功转型，逐渐转变为临床科室的直接成本。但是像医院由于出外以义诊的形式服务所产生的成本支出，是无法直接归为临床科室管理的，需要对其作分摊及转移处理。行政后勤类成本可由三项基本组成，它们分别是行政后勤人员的工资、补贴一类的人力成本、能源资源和用于办公事务的成本支出等、以及用于行政事务的本金支出。现阶段，只有行政事务成本可归入临床科室成本的领域，其余两项只可通过层层之间，级级之间的流通转移至临床科室。
1.2行政后勤类成本管理方法
当下有两种方法可将行政后勤类成本转入临床科室，第一，通过职工人数平均法、收入比重法、成本比重法等方法，将部分无法直接进入科室的事业费支出分摊到临床科室[2]；第二，可采用层与层之间、级与级之间转移的办法，通过“行政后勤类科室—医疗辅助—医疗技术—临床服务”的逐层转移次序。虽然通过分摊或者逐层转移的方式，成本可最终进入临床科室，但是临床科室人员对转入的成本显得手足无措，使得资源利用的效率水平整体难以提升。
1.3行政后勤类成本在成本核算中的地位
现如今在医院内部的全成本核算可由两部分组成，分别是科级成本核算和院级成本核算。前者的任务是使成本责任明确化，内部资源实现配置合理化，成本的利用效率实现有效化，其核心科室是临床服务科室，而行政后勤类科室只起辅助作用，使得行政后勤类科室逐渐成为龙套角色。后者是以成本会计为基础，将资产负债表作为主要表现形式，在考量医院内部运行状态和提高医院在行业中的竞争力方面起主要作用，而行政后勤类成本之所以难以引起重视，是由于其在各类费用中所占比例较小。
2.行政后勤类成本转移弊端
2.1成本转移未能使成本责任明确化
行政后勤类成本需归临床科室管理，但临床科室对该成本控制力量薄弱，使该成本的分摊形式选择、转移方式选择成为讨论的重点。基本的成本分摊方法有职工人数平均法、人员费用分摊法、收入占比分摊法、单项成本比重分摊法等[3]。除了这些方法之外，还可采用多种参数综合考虑的分摊方法。但如果将员工人数平均来分摊成本，虽然减少了科室所分摊到的成本，但从实质上说，行政后勤类成本使用效率依旧处于较低水平。综合考虑，改变分摊方法并不能从根本上解决问题，此时应该重点关注行政后勤类科室。
2.3预算制度弊端
预算控制模式源于成本管理的标准成本法，事先确定目标差异，通过实际作业的控制消除或减少偏差数额，属于刚性控制[4]。市场快速发展的前提下，即便是零基预算也没办法对成本进行有效的控制，这使得预算极容易失去其效力由于其易被打破的不坚定性，原因在于医院对于市场的动态变化反应加快了，使组织内部的应变能力刚性不够，预算控制的优势地位不保，发展方向不明确，发展思路未能落实。
3.解决方法
行政后勤部门与其他部门不同，它不能实现一般的工作量化考核制度，这使科室的绩效无法计入考核，收支结合程度差。故对于行政后勤成本的控制不能从普遍管理考核角度着手，必须广泛撒网，寻求不同思路的解决办法。
3.1将成本核算单元进行划分
科室成本的核算应从划分成本核算的单元开始，这也决定了成本分摊能否正确实施。
首先要将核算科室类别确定下来，因为类别划分是否合理将影响到成本核算的结构是否正确。再者，进行核算单元的划分，有些一级分类科室，例如临床服务科室、医疗技术科室、医疗辅助类别科室以及行政后勤类科室，需要下设相应的二级，甚至三级核算科室，在核算单元划分时应严格遵照以下原则：重要性、规范性和前瞻性。
3.2成本按级分摊
将科室间接成本按四级分摊，以“受益归属”为原则，也就是说科室若承担了分担科室的服务，就应该对应地承担其成本。四级分摊说明如下：第一级，把行政后勤类科室等纳入医院整体公共成本的分摊对象；第二级，把临床服务类科室和医疗技术类科室等作为行政后勤类科室的成本分摊对象；第三级，把临床服务类科室和医疗技术类科室作为医疗辅助类科室的分摊对象；第四级，把临床服务类科室作为医疗技术类科室的成本分摊对象。
3.2推进行政后勤成本向医疗直接成本转变
由于行政后勤类科室与临床科室相关的特殊性，应在行政后勤类科室对成本记账时，尽量将成本归入受益的科室，也有益于行政后勤类科室加强对成本责任意识的监督，加强受益科室在后勤类科室的监管力度。
3.3按核算周期设定预算定额
一般财务管理制度中，预算额度是通过每年或者每季的时间范围为各个部门设立的。。但社会各方面都在发展，包括经济，脚步在加快，导致经济环境存在很少的可预测性，因此可以建议采用按照每月的时间范围对成本进行测算。也就是根据上月实际情况和本月具体实施工作情况来定夺部门的成本额度，对行政后勤类科室的自身成本控制力和成本合理安排的能力起着引导提高的作用，并且将该方法与有效的考评方法结合起来，提高行政后勤科室对成本管理的责任意识。
4结语
本文通过分析行政后勤类成本现状及特点等，提出上述四种方法相结合，使临床科室对机关科室的监管力度增强，改变临床科室在成本分摊方面手足无措的现状，而且还提高了各科室对成本责任的主观意识。希望本文中所提及的弊端能引起重视，所提出的解决方法能有效改善行政后勤类成本在医院成本核算中分摊的问题。
参考文献：
[1]黄思煜.浅析医院成本核算中存在的问题及解决对策[J].内蒙古中医药，2013，16：99-100.
[2]郑瑜.我国医院成本核算的研究现况及发展趋势[J].财经界（学术版），2014，11：100.
[3]胡枫.探析医院全成本核算中科室间接成本分配法[J].经济师，2015，08：115-116.
[4]姚青.传统预算控制模式的弊端及其改进[J].商业时代，2011，03：81-82.