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摘要：“鲶鱼效应”成为现代企业人力资源管理中最著名的激励策略之一。本文主要对企业在运用“鲶鱼效应”管理员工时应注意的问题进行分析，倡议企业要多引进、运用“鲶鱼”型人才，在“鲶鱼”型人才面临挫折时要理解、支持甚至保护“鲶鱼”。
关键词：鲶鱼效应人力资源管理
一、鲶鱼效应的本质和意义
1、“鲶鱼效应”的由来
挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，这种饮食偏好使得市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多倍。但是，由于沙丁鱼不好运动，相当比例的沙丁鱼往往在运到码头前就死掉，即使有些活的，也是奄奄一息。但有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱总比别人的多。直到他死后，人们打开他的鱼槽，发现多了一条鲶鱼。原来，鲶鱼是一种以鱼为主要食物的鱼类，其生性好动，将其放到沙丁鱼槽内，由于环境陌生，就会四处游动，到处挑起摩擦，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，把整仓鱼扰得不得安宁，引起水面波动，如此一来，氧气就充足了，沙丁鱼便活着回到港口。渔夫的这种做法后来被管理者们总结成“鲶鱼效应”。
2、“鲶鱼”效应的本质
“鲶鱼”效应的本质是用人机制的问题，管理者将其作为一种塑造危机的机制而引入了人力资源管理中。一个组织相对稳定的环境时间久了，员工的主观能动性就会维持在一个相对稳定的水平，表现为员工缺乏积极性和上进心，害怕和逃避竞争，导致组织工作效率低下，人心涣散，缺乏创新与活力，害怕变革，甚至阻碍变革。“不求有功，但求无过”的价值观和信仰会在组织中蔓延，这不利于组织的持续发展。这时候就需要应用冲突管理，引入竞争机制，打破平衡来激活团队的积极性和创造性，保持和提高团队的竞争力。在瞬息万变的信息时代，只有不断创新，灵活应用危机管理，抓住风险中的机遇，才能实现组织的跨越式发展。
3、“鲶鱼效应”的特质
“鲶鱼”型人才是指那些素质高、能力强、有着较强的个人感召力、敢于作为和坚持、不随波逐流的业务骨干。组织中的这类人能通过言行举止影响和感化周围的人群，使他们在不知不觉中效仿并追随。了解“鲶鱼”型人才的特质有助于我们识别鲶鱼型人才，一般来讲，鲶鱼型人才具有目光敏锐、倡导创新；不满现状，具有较高成就需求；前瞻视野、敢于变革；办事果断、雷厉风行；敢于坚持、作风强势；正直无私、不怕得罪人等一些特殊的性格和素质。这些特质之间是相互作用和影响的，例如，正是“鲶鱼”型人才具备倡导创新的特质使得他们成为敢于和引领变革的先知先觉；正是具有较高的成就需求，使得这部分人即便在逆境中也永葆生机；正是他们具备雷厉风行的和强势得作风，他们才能打破常规迅速完成任务；也正是因为正直无私，一心为公，他们才能在甚至是得罪既得利益集团的情况下还能强势推进工作，取得成效。
4、“鲶鱼”效应的意义
“鲶鱼”效应作为一种激励手段和管理机制具有重大的现实意义。有研究表明，一个人的潜力在正常状态下只发挥50％左右，而如果对其给予有效的激励则可提高30％左右。若在一团和气的官僚组织中合理引入“鲶鱼”型人才，构建好激励机制，员工的绩效和潜能还有很大提升空间，在盘活组织人力资源的情况下企业的竞争力无疑会得到极大提升。此外，企业将“鲶鱼”效应运用到人力资源管理中不仅有助于“鲶鱼”型人才实现自身的价值，更重要的是“鲶鱼”型人才能带动和刺激整个组织，这种氛围能促使众人不断的追求进取，使组织内部形成一个人人向上的局面，使整个团队生机勃勃，最终企业能获得巨大的利益。
二、运用“鲶鱼”效应需要注意的问题
作为特殊的人力资源，“鲶鱼型”人才越来越得到重视，特别是在金融危机背景下,许多企业为激活组织，大力引进“鲶鱼”型人才。
1、注意引入“鲶鱼”的时机
一般在团队环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化，团队处于一团和气时，引入“鲶鱼”较为恰当。比如团队成员很久没有更新、骨干人员的待遇或职位很久没有调整，此时“沙丁鱼”型员工较常见，并且已经影响到团队目标的实现，在这种情况下引入“鲶鱼”，将会给他们带来危机感，从而激起工作热情和斗志。如果组织内有一个或几个激情澎湃、活力四射、锐意进取的员工，团队处于积极上进时，管理者盲目引进“鲶鱼”型领导就会使内部员工感到晋升无望，从而打击了组织内部成员的积极性，还会破坏员工对组织的认同感，他们会认为组织对他们失去了信任。这时一部分员工会把积极性转变为惰性，真正变成混吃等死的“沙丁鱼”；一部分精英员工甚至还会失去希望，另谋出路，造成人才流失。
2、注意引入“鲶鱼”的数量
一个组织，如果引入“鲶鱼”过多，刺激过度，会让内部成员认为组织看重外部人员，选人的方向是组织的外部，不重视内部人员，从而导致组织出现整体波动。如果引入的“鲶鱼”数量过多会引起组织全体的恐慌，各种流言迅速出现，小道消息、猜疑增加，加重员工的心理负担，不利于组织的稳定发展。以如果过多的“鲶鱼”型人才还可能导致员工在开展工作的过程中相互猜忌和提防，互怀戒心。更为严重的是，众多的“鲶鱼”型人才集聚到一起，在职位和资源有限时，可能会形成内部恶性竞争、“能人相轻”的局面，这会破坏组织的凝聚力和向心力，“鲶鱼”之间的争斗会增加内耗，降低效率进而削弱组织的竞争力。反之，如果引入的“鲶鱼”过少，由于势单力薄也有可能会受到“沙丁鱼”的联合剿灭，达不到预期的效果。因此，组织在引进“鲶鱼”的时候，一定要把握好数量。
3、避免“鲶鱼”窝里斗
一团和气的组织往往缺乏创举，过分争斗又会阻碍工作正常开展。特别在解决内部管理上存在的问题，要讲方式方法，不能过于激烈，也不可太过于温和。领导者为了达到平衡可以适度应用冲突管理。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有的作用。要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。一般来说，一个组织的管理人员最好不要都配置精明强干的人。道理很简单，“一山不容二虎”，如果把多个优秀人才集中在一起工作，每个人都毫不妥协地坚持自己的主张，结果谁也不服谁，最终会导致组织陷入“窝里斗”的恶性竞争中。联想控股有限公司的创办人柳传志在安排接班人的问题上就明智地把杨元庆和郭为分别安排到联想集团和神州数码控股有限责任公司两个子公司任要职。事实上，这类情形较为常见，在NBA联盟里同样存在这样一种现象，如果一个球队里有几个超级球星，即便大众会认为他们该夺得总冠军，可结果大多是让人们失望。
4、注意引入“鲶鱼”的渠道
任何组织均有“鲶鱼”潜质的人才，只是程度的不同罢了。人既有“鲶鱼”的一面，也有“沙丁鱼”的一面，只不过有时充当“鲶鱼”，有时充当“沙丁鱼”而已。从这个角度来讲，“鲶鱼”型人才既可内部“培养”，也可从外部“空降”。内部培养“鲶鱼”具有成本低、风险小、有利于提高内部员工的士气和发展期望的优点；其次，内部培养的人才认同组织文化，熟悉组织环境，能够迅速开展工作。但内部常常具有宗派，易导致近亲繁殖和同事间的恶性竞争，产生内耗。此外，内部提拔的“鲶鱼”型人才难在短期内树立领导声望。
外界引入“鲶鱼”型人才选择面更广，能为组织补充新鲜血液，可避免过度竞争。还能给组织带来压力激发员工的工作能力。但存在风险高、打击内部人员热情的劣势，此外，外部引进的“鲶鱼”型人才需要一段适应期。但在内部竞争和派别竞争过甚时，组织往往不得不选择空降“鲶鱼”型领导来收拾残局。
5、防止“鲶鱼”被“沙丁鱼化”
人类的历史是一部竞争的历史，人类的产生、生存和发展，无一不是在竞争中实现的。达尔文的《进化论》说：“物竞天择，适者生存。”人类正是在同自然界的竞争中发展壮大的。由于“鲶鱼”型人才的思路和举措在不同程度上搅乱了现存秩序，触动了既得利益者，因而往往被视为“异类”，成了“有争议的人物”，所以当“鲶鱼”面临的阻力太大的时候，当工作难度和强度远远超过他的实际能力的时候，当他不断地受到“沙丁鱼”集体围剿的时候，“鲶鱼”型人才有可能被“沙丁鱼”化。因此，在引入“鲶鱼”后，一定要适时鼓励和鞭策“鲶鱼”，力戒“鲶鱼”型人才“沙丁鱼”化。领导还要率先创造批评与自我批评的氛围，使组织的沟通畅通，使“鲶鱼”长期处于“耳聪目明”的状态，促使“鲶鱼”型人才不断的进步，从而根本上避免“鲶鱼”的“沙丁鱼”化。
6、充分重视“鲶鱼”，为鲶鱼创造足够的发展平台
“鲶鱼”可能在某些方面有其特殊才能，他们一个最大的特点就是有独到见解，不会人云亦云、随波逐流，不受舆论左右，敢于承担风险，一旦他们认为是对的，哪怕无人支持亦不会动摇。所以作为上级领导，要学会广开言路、从善如流，要大力营造与“鲶鱼”进行对话、交流、争论的民主气氛，充分重视“鲶鱼”型人才的合理建议和要求。
首先，应该在人力、物力、财力方面给“鲶鱼”提供支持和保障，让他们有足够的发展空间，积极地发挥才能；其次，要摆正自己的位置，要认识到自己的职责是给“鲶鱼”创造条件，协调关系，让他们更顺利地投入工作，充分施展他们的才能。作为领导者，要“宰相肚里能撑船”，有容人的海量，不嫉贤妒能，害怕有学识的“鲶鱼”超越自己，甚至利用手中的权力对他进行打压。如果这样，所压制的不仅仅是一个或几个人才，而是一个组织，事实上，这不仅压制不了别人，自己也得不到任何提高，甚至会身背恶名。只有拥有海量胸襟，组织才可能有永不枯竭的源动力。
此外，领导者要清醒地认识到，当“鲶鱼”效应作为一种管理手段引入到组织管理中时，对“鲶鱼”的领导模式会成为“鲶鱼”效应能否充分发挥潜力的另一关键。管得过紧，则会限制“鲶鱼”的活动能力，“鲶鱼”无法激活和带动组织；管得过松，失去制约的“鲶鱼”可能会使组织内部乌烟瘴气、矛盾重重，影响和阻碍组织的正常运行，“鲶鱼”最终成了搅局者。
7、为“鲶鱼”扫清障碍，必要时要保护“鲶鱼”
对于那些“宁愿少干事，甚至不干事，保证不出事，四平八稳”，按年龄大小、皱纹多少、胡子长短排队等待提拔的人，领导者必须严肃整顿，尽可能的将这些人淘汰出局，以免这些人给“鲶鱼”型人才开展工作造成障碍，致使组织错过良好的发展机遇。相反，对于那些想干事、能干事、干成事的，暂时有争议的人，领导者要不顾舆论压力，敢于大胆启用，提倡这样一种精神：凡是符合国家政策法规的，都可以大胆试行；凡是其他组织成功的做法，都可以大胆参考；凡是不合理的既定规则，都允许突破。倡导这样一种风气：先干不争论、先试不议论、先做不评论，允许在探索中有失误、不允许无所作为，在干中积累经验、在干中完善政策，允许其在实践中犯错误。“人无完人，金无足赤”，当然“鲶鱼”型人才也不例外，作为一名领导者，不能对“鲶鱼”吹毛求疵，领导者的职责就是用人所长避其所短，为下属保驾护航，适度包容“鲶鱼”的缺点，将他们的缺点所产生的消极作用降到最小。
历史上有很多“鲶鱼”型的人才没有落得好下场，较典型的有商鞅、晁错等。“鲶鱼”型人才的大都以悲剧结尾的原因就在于他们的“好动”，而且往往会得罪很多人，这些人后来又联合起来将他打压下去。虽然组织因为这些“好动”的人而得到了长足的发展，但是这些“好动”的人的下场也让很多后人想动不敢动。总之，“鲶鱼”型人才在组织中如何安身立命也是一个必须重视的问题。必要的时候，我们要大力保护“鲶鱼”型人才。
三、结语
“鲶鱼”效应在管理实践中的应用具有重要的现实意义。在官本位思想盛行的国度，更加需要这种具有实干精神的“鲶鱼”型人才。当前我国企业的用人环境也透露出启用“鲶鱼”型人才的气息，这说明社会容纳“鲶鱼”、需要“鲶鱼”型人才，所以，我们要敢于做“鲶鱼”型人才。相较“沙丁鱼”而言，“鲶鱼”毕竟是组织中的异己分子，他们敢于打破常规、敢于打破平衡，注定会得罪诸多势力，因此会成为“沙丁鱼”围剿的对象，“鲶鱼”型人才会面临诸多挑战，甚至会危及生命，“鲶鱼”型人才的安身立命是引入“鲶鱼”机制组织要解决好的首要问题。因此，作为管理者，应当为“鲶鱼”型人才创造更加宽松和自由的环境，给予“鲶鱼”更多的支持和保护，以便“鲶鱼”们更好地为组织谋发展，为社会谋进步。