中国水利水电第九工程局有限公司贵州贵阳550081
摘要：本文首先阐述了工程项目全过程管理的内容，然后建设工程企业三次经营与项目全过程成本精细化管理进行了详细的探讨，针对廉政教育及风险预防和工程项目法律与合约风险进行了深入地探讨，最后针对项目经理的团队成员甄选与运用进行了深入的剖析，望对业界人士有所帮助。
关键词：新时期；项目管理人才；工作实践创新
前言：经过长时间的实践，对于建筑企业项目管理人才必须具有创新的能力，才能更好的保证建筑企业的管理效率和经济生产，所以在项目管理人才方面，我们要积极地深化研究，不断进行创新。
1工程项目全过程管理
1.1计划
在项目的实际管理中，我们要实现分级管理。建立多层次计划控制，以满足不同层次管理者对计划细化程度的要求，实现项目建设进度管理所需的“动态调整”的计划编制和控制理论，并实现各项目建设各方（项目业主、设计院、监理公司、承包商、供应商）进度控制和评价指标的统一。
1.2进度控制
首先项目管理者要制定合理的项目管理目标，并确定其管理工作的主线，且制定出精细化的小目标，并贴近实际生产，提升项目落实的可行性。并划分明确的权责，落实到人，便于追责。在工程项目的设计工作中，我们要强化设计、监理单位、施工队伍之间沟通，保证设计方案的准确性和可行性，保证施工的有序实施。
2建设工程企业三次经营与项目全过程成本精细化管理
2.1全过程工程造价管理现状
单位工程量清单包括分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、规费项目清单、税金项目清单。五个清单编制中分部分项工程量清单的编制是工程中最重要的也是最难的。经过调查发现，在一些分项工程量清单的编制中，经常会出现清单子目列项漏项或重项。
具体解决办法：避免漏项和重项、特征描述、清单工程量计算的操作措施需要借助招标答疑会进行解决，这是异地补救机会。第二次补救机会在在施工及结算中解决，重项多算问题：按实结算；漏项缺量问题：通过变更从暂列金额支付；特征描述不完善的问题：按实际施工时的分项工程项目的特征调整综合单价。
2.2工程造价全过程精细化管理
要想实现工程造价的精细化管理，施工企业必须要制定健全管理机构与管理制度。通过设置专门的监督机构，实现对全过程的造价管理。制度的完善为工程提供有效的参考依据。还要设置符合企业的造价管理目标，在企业多个部门的配合下，实现工程高效率施工。此外，还要高度关注相关工作人员的管理意识，定期进行造价管理的培训，保证其具有正确的造价管理思想认识和管理方法。并与监理单位强化沟通，实现精准的把握造价管理认识。
2.3全过程工程计价
建筑工程计价的概念所谓计价就是采用一定的货币及货币计量单位计算物质产品和非物质产品的价格。在建筑工程中，经常会出现的问题就是计算编制缺乏充分的凭据，《建筑工程清单计价规范》的依据不足，对工程的整体造价产生影响。
3项目管理方式的转变及项目变更与索赔
3.1以经营为核心的项目管理策划
公司或分公司协助项目部做好项目管理前期策划，策划要保证能落实到人，有完成方法，有实现工具，有监督、检查、指导、激励机制，实现全员参与以经营为核心的项目管理。要做到项目管理前期策划；策划要保证能落实到人，做到全员参与以经营为核心的项目管理（全员日志）；项目各项工作可全程追溯；优秀的项目管理方法和模式可以复制。
3.2变更调价与索赔的参与者
除专用合同条款另有约定外，因变更引起的价格调整按照本款约定处理。a.已标价工程量清单中有适用于变更工作的子目的，采用该子目的单价。b.已标价工程量清单中无适用于变更工作的子目，但有类似子目的，可在合理范围内参照类似子目的单价，c.已标价工程量清单中无适用或类似子目的单价，可按照成本加利润的原则，由监理人按商定或确定变更工作的单价。
3.3商定或确定
合同约定总监理工程师应按照本款对任何事项进行商定或确定时，总监理工程师应与合同当事人协商，尽量达成一致。不能达成一致的，总监理工程师应认真研究后审慎确定。
4工程项目法律与合约风险管理
4.1施工合同主要法律风险与防范
首先要建立完善的合同管理制度，合同签订之前，建设企业和施工企业以及相关主管单位要对合同内容进行全面详细的审查，不合理之处提出修改和补充意见。此外，要保证合同双方对违约法律责任有深刻的认识，有效的实现规范合同签订。并积极地落实合同的动态化监管机制，降低其法律风险，保证合同双方的权益。
4.2施工分包合同主要法律风险与防范
在分包合同中主要面临的是转包、违法分包和挂靠风险，所以也要积极的进行预防和控制，保证合同双方的利益。对分包进行严格的监管，保证分包主体资质、分包方资质匹配、分包合同内容、分包方签订的合同性质的合法性。完善的授权委托手续、到位的关键条款（价款、质量、安全等）、保证文件合同的签字盖章等工作的到位。每一项都关系着合同是否合法，所以要严格地执行，保证分包合同的风险降到到最低。
5如何成为一名优秀的项目管理人才
5.1优秀项目经理的品质
优秀项目经理必须具尊重每一个员工，掌握工程技术的前提下提升作业效率，并可以借助有效地沟通实现团队的建设，并且具有把控全局的明确方向，掌握整个项目的进程，保证项目管理工作的良好的开展。
5.2项目经理如何带团队
把目标转化项目，重视前期工作，项目工作重心前移做项目的同时始终关注系统
组织面向项目，项目面向系统，以优秀项目促进组织改进，客户价值与组织成长双实现，项目导向型组织。
6项目经理的团队成员甄选与运用
6.1人力资源的特性
适宜性，主要体现在项目管理人员将“能岗匹配原则”和“项目人力资源匹配原则”，要充分遵循“人尽其才，岗尽其能”的原则，保证人才生产价值的最大发挥。团队性，只有通过项目管理团队人员的协同合作、相互支持和默契配合，才能更好的实现项目管理工作的效率和质量。时效性，项目管理工作根据合同的具体规定分为长期项目（3年以上）、中期项目（1-3年）、短期项目（1年以内）三个类别。节点性，针对项目管理工作中的关键时点纳入详细的规划，并制定出不同工项和最后时限和时间段，给与施工队伍一定的进度参考。回顾性，站在节点性和危机管理的基础上，进行员工离职率、施工效率低、部门关系紧张等众多的问题进行定期的回顾总结，及时消除负面影响，保证项目的顺利实施。
6.2管理者的角色与职责定位
建筑企业管理者是连接员工和更高层管理的关键通道，负责控制和指挥员工的工作，并定期的进行工作的总结，向上级反馈。现如今，企业的管理者要逐步融入企业的人力资源、计划和财务等多项工作的战略规划中，也是与合作企业联系和沟通的维持者。
7项目经理团队的高效沟通与协调技巧
7.1沟通的概念和障碍
沟通是不同的行为主体，通过各种载体实现信息的双向流动，形成行为主体的感知，以达到特定目标的行为过程。在团队管理中因为两者之间的沟通氛围不佳，且沟通形式单一，缺乏相应的规范和约束，没有设置科学的沟通目标，导致工作效率低下的问题。
7.2获得事实的沟通技巧
在项目管理中要严格遵循主动沟通和尽早沟通的原则，以书面形势和口头形式的优化来提升项目管理工作的效率。首先要有明确的沟通目的，此外，还要主动聆听，并积极地进行反馈，还要尽量地避免争论，提升沟通效率。
7.3上下级沟通的综合应用
从上级对下级的角度要秉持公平公正、建立多重、顺畅的沟通渠道、与下级保持经常性的沟通、敢于用人，敢于放权的原则。
结束语：
在建筑工程的项目管理中，人才是保证建筑企业平稳前行的中坚力量，所以在日常的项目管理中，不断提升人才的专业能力，是为建筑企业更好的预防风险，保证经济效益的重要途径。
参考文献：
[1]杨芳芳．基于缓冲的工程项目全过程进度管理方法研究[J].工程经济，2016，（8）．
[2]刘斌.施工企业总包合同法律风险分析与对策研究[J].法制博览，2015，（12）：179，178.