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摘要：在EPC总承包项目的成本管理中，我们应该不断地进行总结和分析当前存在的问题，采取有效的控制方法。使EPC总承包项目的造价管理更有效，为EPC项目的承包单位带来更多的经济效益。
关键词：EPC工程；总承包项目；成本管理
前言：在EPC（Engineering—Procurement—Construction）模式中，工程项目的成本费用由施工费用、构成工程实体的设备材料费用、分包部分费用、公司本部费用、调试、开车费用和其他费用组成。也可以将成本费用分为设计、采购和施工管理3部分费用。不过设计工作主要是脑力劳动，主要费用为人工费，故可归为公司本部费用一并计算，采购费用除直接材料设备费及直接发生的各种费用之外，人工费也可归类到公司本部费用。因此这2种归类方法其实是统一的。为了更好地进行成本管理，可以从设计成本管理、采购成本管理和施工成本管理3个方面进行管理研究。
1EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题分析
1.1EPC工程总承包项目管理人员经济观念较差
在EPC工程总承包单位之中每个部门的工作人员都应当肩负起工程项目成本管理的职责，具备较强的经济观念，才能够有效的实现对工程项目的成本管理，让EPC工程总承包单位能够从工程项目中获得更大的经济利益。但是从当前的EPC工程总承包单位却存在着管理人员经济观念较差的现象。首先，各个部门的工作人员缺乏有效的沟通和配合，使得在施工方案的制定时虽然能够保证施工质量，但是在成本控制上并没有做到最好。其次，各岗位的工作人员缺乏整体性观念，都是从自身工作岗位角度进行分析，使得工作中出现较多的资源浪费、人力浪费等现象，使得成本大幅度上升。
EPC业务对于承包商来讲，合理控制成本是从始至终的管理，是必须依靠熟悉合同、掌握设计、了解市场、懂经营的一些列复合型人才才能得以实现。
1.2EPC工程总承包项目成本管理方法不科学
EPC工程总承包项目成本管理的效率与使用的管理方法有着很大的关联性，从当前的EPC工程总承包项目成本管理方法来看许多都存在着不科学的现象，使得工作的效率提升起来非常的困难。首先，在EPC工程总承包项目成本管理方法中未能重视对一些细节的管理，诸如在建造标准、验收条款、接口及范围等这些细节之中往往会出现较大的浪费，使得管理效果不明显。其次，管理工作中对工作人员的成本控制意识培养不够，工作人员是施工项目的主要参与者，他们的成本管控意识对于提升成本管控起着关键性的作用，对此应当引起高度的重视。
1.3成本管理工作过于注重表面
EPC工程总承包项目的成本管理是一个十分复杂的过程，必须对施工当中的每个环节都进行严格的控制才能够实现最终的成本目标。但是当前的实际情况却是只注重表面的管理工作，缺乏健全的管理制度，管理人员的责任意识不强，成本管理工作并没有落到实处，使得其发挥不出应有的效果。这其中往往体现在没能进行有效的成本目标测定、过程中没有进行有效的监测、考核和奖惩机制不落实。
2EPC工程总承包项目成本控制措施
2.1项目设计阶段成本控制
设计方案是EPC工程总承包项目建设的基础性文件，是执行和落实EPC合同的依据，而且设计是否科学合理、是否满足项目建造功能直接关系到项目的实施成本。
要想实现EPC工程总承包项目的成本控制，首先应该进行科学合理地设计。着重从以下方面着手：设计单位应该是具有良好的资质和有类似工程、类似合同执行环境的合作对象。可以运用招标或方案竞选手段，择优选定设计单位，确保设计方案的技术经济性，确保设计方案满足EPC合同各项条款对承包商的要求和具有良好的合规性。
过程中要严格控制设计变更。在EPC工程总承包项目设计中，设计变更是不可避免的，通过合理的设计变更可以对设计中的错误或者不合理的地方进行更正，优化设计图纸。但设计变更带来的经济损失也不能忽略，为了控制成本初始阶段就应严格审核方案；采用限额设计，在EPC总承包项目中，工程投资成本不能超过工程项目承包概算范围，因此，应该尽量在保证工程功能的基础上，严格控制项目设计方案、不断优化设计图纸。
2.2项目招投标阶段成本控制
在EPC工程总承包模式下，首先需要做好工程报价工作。建立和完善工程报价机制，规范工程项目报价操作流程，确保造价的科学性和合理性，为工程项目成本控制提供有利的条件。工程项目招投标报价工作涉及的内容较为多，注意事项也比较复杂。因此，建立详细的成本决策流程对于成本控制具有非常重要的意义。对工程项目进行全过程成本控制，首先对工程项目的实际情况及实施环境进行详细分析，掌握工程项目全部环节的各种需求与风险，组织各环节相关人员（设计、设备、施工、商务、法律等等）参与总承包报价工作中，并且可以在工程项目报价决策中充分表达自己的意见，然后，对各项因素进行综合分析进而确定工程项目的报价。成本决策流程的精细化管理有利于避免报价管理中的漏报或错报的问题，使得项目报价水平大大提高。
其次，洽谈合同的有关问题。总承包商在洽谈合同前，必须事先考虑好哪些条件是必须实现的、哪些条件是尽量争取实现的、哪些条件的调整范围很大，也就是说必须对影响项目建造成本因素做到心中有数。此外，在合同签约之前，必须对合同中的业主免责条款、比较苛刻的限制约定进行认真审查，分析、探讨这些条件是否可以修改、应当如何修改以及修改完成之后是否仍存在漏洞，更需要注重的是，对于合同中的不合理条款，总承包商应当勇于拒绝或提出修改要求，在双方进行良好协商后，对于修改后的条款应当使用书面合同形式予以固定，以便为有可能发生的双方纠纷事件提供依据。在整个过程中技术、工程、商务和法律支持始终要协同工作。
最后，分包商选择方面。通过进行招标，能够使EPC承包商有效控制全部成本费用，基于这样的原因，选择信誉好、执行能力强的分包商，成本控制目标就能通过各分包合同锁定，能降低合同成本管控风险。
2.3施工阶段成本控制
在EPC总承包模式下，工程项目施工环节成本控制至关重要。在工程项目施工阶段，需要做到以下几点。
在EPC项目中，要完善成本管理制度。工程项目的成本管理需要工程项目的各个部门共同参与，要求全体成员在成本管理的过程中，不仅要在思想上加强工程项目施工中的成本节约意识，同时要在制度上，对成本控制加以强化。在做好全体人员成本控制培训教育的基础上，还需要建立和完善相关的制度，强化和培养工程项目人员的管理意识，通过对全体员工的培训教育和制度约束，将工程造价成本控制落到实处，以实现EPC承包商在工程项目施工中的降费增效作用。
在EPC项目的成本管理中，应当注重施工中所使用材料的费用控制，材料费用控制工作的好坏直接影响到EPC项目的成本管理水平。对于EPC项目材料费用的控制，应当在保证材料质量的基础上，货比三家，从材料的质量、价格、运输经济性与存储便捷性、采购时机等原则出发，着力控制好EPC项目材料的采购成本，同时加强对项目施工中所耗费材料数量的管理。
结束语
综上所述，EPC总承包项目工程本身系统复杂，技术含量高，成本费用相对较高，项目管理难度较大，风险也高，但在任何一项EPC工程总承包项目中，利润和风险总是潜在并存的，只要成功地预防并控制了其中的风险，就能为EPC承包商赚取较大的利润，提高总包工程的运作能力。
参考文献
[1]戴丽娟．建设工程总承包模式的实践与思考[J]．中国建设教育，2016（8）：43—44．
[2]夏云．浅析EPC总承包模式下项目成本控制[J]．价值工程，2015（3）：37-38．