（国网河北电力河北电科院河北石家庄050000）
摘要：对于供电企业来说，电费业务是其主营业务之一，因此，电力企业在实施内部管理时，需做好电费业务的核算与管理工作。本文主要对营财一体化系统在电费账务风险管控当中的应用策略进行分析。
关键词：电费账务；风险管控；营财一体化系统；应用
电费账务管理是电网企业营销管理工作中重要环节，它的管控是否有效直接关系到电费资金安全。传统的电费账务管理，无法对营销电费账务和财务资金进行有效关联和对应，不能满足电费账务科学、严密的管理要求。基于此，有必要建立一个营销、财务以及银行资金系统之间相关联的一体化信息管理系统，通过系统间数据的严密关联与控制，实现营销电费数据、财务电费账务数据与银行资金数据的严格一致，从而实现对电费账务的有效、严密、精益化管控。
1营财一体化业务全过程风险管理的背景
供电企业的主营业务是电费业务，电费业务的核算和管理一直是电力企业内部管理的重点。伴随着“营财一体化”管理模式的变迁，财务管理从业务末端向业务前端延伸，各种各样的矛盾和困难又逐步突显，如业务人员角色转换，对前端业务缺乏控制意识；管理流程急需再造和优化；内部控制机制需要完善；内部监督、考核机制不健全等。供电公司以全面内部控制建设为契机，将内部控制要求嵌入“营财一体化”业务流程，推进了内部控制与经营业务有机融合，通过开展重点流程五项内控机制建设，以风险识别与管理为导向，以强化内部控制为抓手，实现“营财一体化”业务全过程风险管控，“营财一体化”管理的效率和效果得到大幅提高。
2营财一体化简述
业务全过程风险管理的主要策略将内部控制建设嵌入“营财一体化”深化建设中同步开展，以风险管理为导向，建设内部控制基础环境；实施内部风险评估，查找管理薄弱环节和重大风险点，制定风险管理措施；提高信息化应用，完善协同监督机制。通过重点推进跨部门协同工作机制、风险定期评估机制、风险分级管理与内部控制持续完善机制、跨专业培训与人才培养机制、协同监督工作机制的建设，有效推进内部控制与主营业务有机融合，促进公司“营财协同”管理从传统管理向风险管理转变，提高“营财一体化”管理的效率和效果。
3电费账务风险管控中营财一体化系统的应用策略
3.1开展跨部门协同工作制度的建设
在电力行业当中，营财一体化业务主要是财务管理与营销管理两种工作的互相结合。主要办法就是凭借信息化技术把财务管理朝着营销管理工作的前端进行发展。合理使用经济活动分析会议、风险管理会议、内控机制建设会议、营财一体化协作会议等来强化电力行业部门信息的交流和协调，处理在日常管理工作当中所产生的分歧，达到日常业务与财务管理工作两者的共同高效化。
3.2定期风险评估制度的建立和开展
构建科学有效的电力行业内部控制制度和风险管理部门，首先需要在企业内部，建设部门管理控制委员会，并设置内部控制办公室。协调营财业务内部控制管理工作的有效开展，落实有关营财一体化业务的具体内容和主要操作章程。依据电力行业各大业务的特征，建议电力行业将自身的营财业务划分成电费发行、电费应收取金额、电费实收金额、电费的账目管理等若干个业务板块，之后从这些业务板块当中详细划分为电费的收缴、电费的核算、电费收取情况报表制作以及电费报表的上报等若干个营财业务。不定期开展对电力行业营财业务风险评估模型的分析与确认，由此组成营财一体化风险评定报告。按照业务内容变动的要求，不定期进行风险的自我评定。在季度会议当中，就重大风险点的风险情况进行二次确认，在每半年举行一次的关键控制点评估当中进行分险测试，在每年开展一次的营财业务例会当中开展全面的风险评估。
3.3内部控制管理连续完善制度和风险分级管理的建设和开展
根据电力行业营财业务自我风险评估的整体效果，电力企业内部控制管理办公室需要基于“各种类型风险出现的可能性以及影响程度”，把23个关键控制点分别归纳为8个重要风险点和15个一般风险点。
对于电费发行以及应收管理、收费和解款管理、银行账目管理、其他业务账务管理、账务差错管理、退费处理、报表管理、收入资金流向管理、电费款项来往管理等8个重大风险点，电力行业内部控制管理办公室逐一确定在这些环节当中需要进行管理的风险内容，逐项进行风险管理方案的制定，经过整合而形成“营财一体化”电力行业业务重大风险管理指导手册。按照风险种类的不同，对各种风险开展分级管理。即针对重大风险点，进行风险管理方案的逐项制定，并对管理方案的具体实施效果，进行定期检查（一般为一个月检查一次）。一般风险点则是由电力行业各业务部门根据自身情况进行整改，并在每个季度的例会上就整改情况进行汇报。同时电力行业的内部控制管理办公室需要基于每一季度的风险测试结果，对风险点的管理方案进行适当调整，由此达到电力行业业务的内部自我控制管理的逐渐完善。
3.4跨专业人才培养模式的建设和开展
从上文分析中可以发现，电力行业营财一体化业务的本质是自身财务管理工作和营销管理工作的科学有效结合。需要相关工作人员与负责人在对自身业务精通的同时，还必须要对专业业务知识和专业技能有较好的了解。电力行业还可以从培养新入职员工内部控制管理制度、专业技能培训、计划部门岗位轮岗试岗等方面开展培训工作。由此使得电力行业内部，具有更多能力较为突出的跨专业人才，满足营财一体化模式开展的需要。
3.5协同监督工作制度的建设和开展
构建电力行业内部控制管理责任制度，保障电力行业内部权力与责任均有详细的归属。首先应建设内部控制岗位执行规则与内部控制管理考察制度，将电力行业的内控责任详细的划分至每一个部门甚至每一个专业当中。其次，电力行业应在每一个季度进行内部控制管理执行状况、部门负责人、工作人员的业务情况考核，构建员工与负责人的管理制度，认定员工与负责人在日常工作当中的内容。凭借科学的业务考核和业务评估，对电力行业当中各部门在日常工作中存在的缺点进行改善，由此提升电力行业各部门之间的工作效率。
4营财一体化电费业务风险管理的重要作用
在建立并完善了以上电费业务风险内控制度之后，营财业务的重点环节都能得到很好的改进，提高了各个管理缺失点以及风险控制点的管理水平。强化了电费资金安全的内控建设，整合了企业内部资源。
4.1提高了电费业务的管理成效
通过内控制度的管理使电费业务的信息实现了动态化的核查与维护，各项数据更加集中并且便于共享，大大地降低了错误率，保障了营财数据的一致性，营销和财务的报表基本没有差异。
4.2企业的经济效益得到了有效保障
利用各项风险控措施对业务运作流程进行了优化，收费退费等差错现象得到了有效控制。建立了电费资金安全防护体系。
4.3对企业实行全面的风险管理具有指导意义
利用风险管理和内控理念的前期倡导，使整体业务质量得到进一步提高；利用轮岗机制和专业培训培育出了业务技能较高、风险管理意识较强的人才，为进一步的管理改革储备了坚实的人力基础。
结语
营财一体化项目建成后，对提高电费账务的集约化管理水平以及加强与财务业务协同、切实提高电费账务信息的全面性、真实性和时效性，进一步提升企业经营决策的科学性、前瞻性起到了积极推动作用。在此基础上，可以对营销与财务系统数据作进一步深入挖掘、攥取和分析，对电费账务管理的风险审计、预警和控制作了进一步的需求分析与调研，建立电费账务风险审计与预警系统，为有效控制并最大限度降低电费资金风险，提高电费管理水平提供有力支撑。
参考文献：
[1]安培.基于营财一体化体系下的电费业务管理[J].纳税，2017（22）：45-45.
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