A公司上海工厂库存管理实践

论文摘要

对于广大制造型工厂而言库存管理是其日常管理中的一项重要环节,它不仅直接影响工厂运营资金的周转,而且在满足客户服务方而也起着至关重要的作用。怎么样经济有效(即在及时满足客户需求的前提下尽量减少库存)地对库存进行管理一直以来都是理论及实业界探索实践的重要课题。库存管理的任务就是要最大限度地提高系统的服务水平,降低库存总成本,增强企业的市场竞争力。Λ公司作为一家美国上市公司,自从1983年在加州硅谷成立以来一直致力于为全球生命医药行业提供尖端的研究实验设备及其相关耗材。2006年公司做出了一项重大决策：将其加工制造基地的重心由北美转移至中国,上海工厂随之成立。成立之初上海工厂的主要任务是从北美工厂转移一系列产品及其相应的库存,其中顺利量产这些产品成为重中之重,对于库存的管理则并没有太多的重视,由此导致在工厂成立的前三年里库存节节高升。尽管每逢公司财务季度结算或者年度决算之前管理层会采取一切可能的措施压低库存,可换来的结果却是顾此失彼,库存压的过低导致新的季度或财年开始初期工厂往往出现严重的缺料情形,接着又是库存的大幅反弹,功亏一篑。2010年初Λ公司经历了一场企业并购,加入D集团医疗技术部门。D集团一直奉行丰田生产体系,并且在丰田生产体系的基础上发展出自己的一套经营体系。上海工厂很快便开始全而导入这一体系,从5S、价值流分析(VSM)、标准化作业(Sw)、制造偏差降低(VRK)、看板管理(KANBAN MANAGEMENT)等基础做起大力革新。其中库存管理方而引入看板管理机制：首先将仓库绝大部分物料转移至生产线,在生产线周边建立起看板区域,从而就近使用物料；再对仓库剩余物料进行逐一分析,甄别出呆滞及报废物料判断是否继续留存以备他用还是予以一次性报废。其次,看板的运作也秉持着持续改进的原则,在对所有物料实行ABC分类管理的前提下不断对提前期、日均使用量等重要参数评估改进,持续降低优化库存。第三,通过标准化作业,制造偏差降低努力提高产品制造一次性通过率(FPY),大力降低在制品库存(WIP)。第四,通过努力推进原材料本地化进程实现物料就近供应,大力压缩采购提前期来降低库存。第五,通过积极向国内供应商推广供应商管理库存(VMI)方式来进一步压缩和降低库存。经过为期半年的积极艰辛努力,上海工厂的平均库存水平由原先的5541.2万降至3014.7万,库存周转率由6.32提升至11.61的同时准时交货率达到95%。

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 引言
• 第一章 问题的提出
• 第一节 研究背景
• 第二节 论文研究的问题和主要内容
• 第三节 论文的研究方法
• 第四节 论文框架
• 第二章 丰田生产体系与D集团经营体系
• 第一节 丰田生产体系
• 第二节 D集团经营体系的产生、演变及主要思想
• 第三章 A公司上海工厂库存管理现状及问题
• 第一节 库存管理现状
• 第二节 存在的问题和困难
• 第四章 价值流分析在上海工厂库存管理中的应用
• 第一节 价位流分析
• 第二节 价值流分析在上海工厂库存管理中的应用
• 第五章 看板管理在上海工厂库存管理中的应用
• 第一节 看板管理
• 第二节 上海工厂看板管理体系的导入
• 第三节 看板的计算、持续改进与优化
• 第六章 VMI在上海工厂库存管理中的应用
• 第一节 VMI
• 第二节 上海工厂VMI流程的建立
• 第三节 存在的困难和解决过程
• 第七章 结论与展望
• 参考文献
• 致谢