G公司生产业务运作管理与开发项目过程管理协调研究

论文摘要

G公司是2000年由国有企业经股份制改造成的电子制造类企业。微波电子管厂作为G公司的前身,目前是国内最大的军用微波电子管研制开发、制造企业,在G公司具有典型代表性。由于企业核心制造资源一次性投入很大,单台设备(仪器)价值高昂,生产业务和产品开发活动共生产线和制造资源运行,生产业务运作管理和产品开发项目管理两种管理体系共存于企业的管理系统中。因运作和项目活动的差异,在G公司实际管理中,出现了诸如核心制造资源冲突、生产计划和项目计划冲突等问题,导致许多生产任务计划和产品开发项目计划无法按时完成,已严重制约了G公司市场竞争力的提高。但在项目管理研究领域,目前对此进行深入研究的确实还不多。而这恰恰是这类似G公司长期以运作管理为主要管理方式的制造类企业,在进行项目管理实践中面临的最紧迫的问题。本文通过重点对G公司微波电子管厂目前生产管理体系中生产业务运作管理和产品开发项目管理共存的管理实践现状和相互渗透与不断冲突的问题进行分析,并系统分析根源的基础上,运用生产业务运作管理、产品开发项目管理的有关理论,研究二者共存和协调的方法,用系统的观点提出系统的对策方案。本文主要研究成果,是对长期以运作管理为主要管理方式的制造类企业,在进行项目管理实践中,针对企业面临的生产业务计划和产品开发项目计划之间、核心(关键)制造资源与二者之间、企业项目管理能力与企业运作管理之间存在的冲突问题,在研究的基础上,为类似G公司的制造类企业提出了进行项目管理实践的一个全新的思路。本文通过分析和研究,得出如下结论:企业是一个系统,企业生产业务运作管理和产品开发项目管理是企业管理体系下两个不同的管理体系,冲突的根源在于生产业务运作和产品开发活动性质的不同,以及各自管理体系的相对独立性和核心制造资源的有限性,建立企业产品战略和生产、开发计划整合一体化管理体系,企业管理组织和流程再造、增强项目计划集成管理能力,并对核心制造资源统一配置、动态管理,是系统解决问题和冲突的有效对策。

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 第一章 引言
• 1.1 研究背景
• 1.2 选题意义
• 1.3 本文主要结构
• 第二章 业务运作管理与开发项目过程管理及相关理论综述
• 2.1 生产业务运作管理相关理论
• 2.2 项目管理和产品开发项目过程管理相关理论
• 2.3 业务运作管理与开发项目管理的主要不同点与联系
• 第三章 G公司微波电子管厂生产和开发管理现状和问题分析
• 3.1 G公司微波电子管厂概况
• 3.2 生产业务运作管理现状
• 3.2.1 真空电子器件生产特点
• 3.2.2 生产业务运作管理现状
• 3.3 开发项目过程管理现状
• 3.3.1 开发项目管理组织及角色分配
• 3.3.2 开发项目过程管理现状
• 3.4 主要问题和冲突
• 3.4.1 生产计划和开发计划冲突
• 3.4.2 核心制造资源冲突
• 3.4.3 项目进度计划与生产计划协调和资源平衡能力不足
• 3.4.4 开发项目风险管理不足对项目进度计划的影响
• 3.4.5 效益激励对核心人力资源配置的影响
• 第四章 业务运作管理与开发项目管理共存、协调方法研究
• 4.1 主要根源分析
• 4.1.1 运作与项目管理观念的冲突
• 4.1.2 核心制造资源的有限性
• 4.1.3 生产计划“强势”与开发计划的“弱势”及缺乏协调
• 4.1.4 开发项目活动泛生产运作管理方法化
• 4.2 业务运作管理和开发项目管理共存、协调方法研究
• 4.2.1 产品战略管理---生产与开发项目的协调平衡
• 4.2.2 计划整合---生产计划与开发计划及与核心制造资源协调平衡
• 第五章 业务运作管理和开发项目管理共存、协调系统对策研究
• 5.1 建立生产、开发计划整合一体化管理体系
• 5.1.1 生产、开发计划的整合及与核心制造资源配置的综合平衡
• 5.1.2 生产作业计划和项目成组管理计划的协调
• 5.2 构建核心制造资源配置和动态管理平台
• 5.2.1 构建核心人力资源配置动态管理机制
• 5.2.2 关键设备、仪器和外购关键材料、元件的统一配置
• 5.2.3 核心制造资源与项目进度计划和生产作业计划协调配置
• 5.2.4 核心制造资源配置与生产和开发进度计划动态信息共享
• 5.3 提升项目计划的集成管理能力
• 5.3.1 项目计划集成能力与企业支持环境
• 5.3.2 计划能力是项目经理和项目团队的核心能力
• 5.3.3 项目计划制定模板化
• 5.3.4 技术风险管理与项目计划
• 5.4 项目管理思维和创新文化--企业文化的新内涵
• 第六章 应用实施分析
• 第七章 结论
• 致谢
• 参考文献