上海现代建筑设计（集团）有限公司拓展“EPC业务模式”的战略研究

论文摘要

根据中国勘察设计协会的统计数据,目前设计企业由单纯设计业务转型为全过程工程总承包业务的规模逐步扩大,带来设计企业发展转型的深刻变革。全过程工程总承包业务模式即EPC (Engineering、Procurement、Construction)工程总承包模式,是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家具有相关资质和能力的承包商,由其进行实质性设计、施工和采购工作,最后向业主交出一个已达到启用条件的工程管理模式。根据上海现代建筑设计(集团)有限公司(以下简称“集团”)确立的全过程发展战略,作为建筑设计企业的领军者,集团将逐步实现全过程业务链的总集成,而以设计为龙头的“设计—采购—工程总承包(EPC)业务”将成为重要的一环。本文由七个部分组成：第一部分为绪论,简要介绍了选题的意义、逻辑框架和研究方法,以及可能的贡献与不足；第二部分为基本概念与理论综述,对目前国内总承包业务模式、资质要求、差异化等概念进行了介绍；第三、四部分运用SWOT分析法,对集团所处进行了外部环境带来的机遇和挑战、内部条件的优劣势的分析和研究；第五、六、七部分是集团如何开展EPC业务模式的战略规划和在集团管理框架下的管理模式探索；第八部分提出了进一步的研究方向。本文通过参考专业设计院的发展历程、分析集团业务和管理的现实情况,就集团“设计—采购—工程总承包(EPC)业务模式”的扩展战略进行了研究,可能的新意在于在“设计—采购—工程总承包(EPC)业务模式”现状进行分析研究的基础上,参考专业设计院相应的做法,提出民用建筑行业该业务模式的合理解决方案和对策,并且对集团下一步持续开展EPC项目进行业务探索和积累,开创集团以设计为龙头的总承包的光明未来。

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 1. 引言
• 1.1 选题的背景及意义
• 1.1.1 传统建设工程管理模式中业主所遇到的困难
• 1.1.2 EPC工程总承包模式有利于业主对建设目标的控制
• 1.2 逻辑框架与基本内容
• 1.3 研究方法
• 1.3.1 文献分析法
• 1.3.2 实证研究法
• 1.3.3 SWOT分析法
• 1.4 可能的贡献与不足
• 1.4.1 可能的贡献
• 1.4.2 可能的问题
• 2. 基本概念与理论综述
• 2.1 目前工程总承包及项目管理业务的基本概念
• 2.1.1 总承包业务模式
• 2.1.2 项目管理业务模式
• 2.1.3 各类总承包业务管理的差异分析
• 2.1.4 总承包业务的资质使用要求
• 2.2 EPC业务模式的基本理论
• 3. 集团拓展“EPC业务模式”的外部环境分析
• 3.2 不利的外部环境
• 3.2.1 境内外主要竞争对手已进入传统设计领域
• 3.2.2 各相关企业业务已拓展至EPC业务领域
• 3.2.3 民用建筑设计行业EPC业务模式发展缓慢
• 3.3 有利的外部环境
• 3.3.1 对EPC业务模式的高端市场需求逐步增大
• 3.3.2 政府相关政策的鼓励和支持
• 3.3.3 行业整合一体化趋势明显
• 4. 集团拓展“EPC业务模式”的内部资源和能力分析
• 4.1 不利的内部资源与能力
• 4.1.1 现有组织架构和业务模式不利于EPC业务集成
• 4.1.2 以设计为龙头的工程总承包赢利模式尚未明确定位
• 4.1.3 目前管理模式与工程总承包尚存在差异
• 4.1.4 开展工程总承包业务的经营难度较大
• 4.2 有利的内部资源与能力
• 4.2.1 齐全的业务门类和技术优势
• 4.2.2 集团总承包业务发展已有一定积淀
• 4.2.3 建筑设计主业可以与工程总承包互相促进
• 4.2.4 工程总承包可与项目管理业务共同提升
• 5 集团拓展EPC业务的内生动力
• 5.1 集团设计主业参与工程总承包业务的需求
• 5.1.1 参加市场竞争的需要
• 5.1.2 提高核心竞争力的需要
• 5.1.3 促进业务持续健康发展的需要
• 5.1.4 加强设计施工一体化能力的需求
• 5.2 集团设计主业参与总承包业务的主要顾虑
• 5.2.1 业务能力提升的问题
• 5.2.2 增加人力投入后的效益问题
• 5.2.3 集团内部合作的协调问题
• 5.3 如何从设计业务转化为EPC业务
• 5.3.1 按切入阶段划分
• 5.3.2 按项目属性划分
• 5.3.3 根据客户情况划分
• 5.4 集团总承包业务平台在开展综合EPC业务中将发挥的作用
• 5.4.1 EPC项目控制的业务管理平台
• 5.4.2 EPC专项化优势的集成平台
• 5.4.3 EPC业务的利益共享平台
• 5.5 集团总承包业务快速发展的现实途径
• 5.5.1 经营方向的逐步深化
• 5.5.2 工程总承包能力建设
• 5.5.3 内外结合,加强团队建设
• 5.5.4 工程总承包业务技术质量管理体系建设
• 5.5.5 建立集团EPC工程总承包的知识管理体系
• 5.5.6 建立适应于集团工程总承包发展的管理和考核体系
• 5.5.7 集团总承包业务的考核方式
• 6. 集团EPC业务开展模式的战略选择
• 6.1 集团拓展EPC业务模式的SWOT分析
• 6.1.1 SO战略
• 6.1.2 ST战略
• 6.1.3 WO战略
• 6.1.4 WT战略
• 6.2 集团拓展EPC业务的优先方向
• 6.2.1 集团在EPC业务上的优势
• 6.2.2 集团可优先拓展EPC业务的领域
• 6.3 集团拓展EPC业务的操作模式
• 6.3.1 实施组织模式
• 6.3.2 EPC业务的合同模式
• 6.3.3 不同合同模式下的纳税情况分析
• 6.4 EPC项目预算资金管理的模式
• 6.4.1 EPC业务资金管理的特点
• 6.4.2 EPC资金管理工作须遵循的原则
• 6.4.3 EPC项目资金管理的重点
• 6.4.4 EPC项目财务管理工作中成本费用的归类
• 6.4.5 EPC项目各阶段资金管理的工作要求
• 6.4.6 工程项目财务管理中特殊事项的处理
• 7. 集团拓展EPC项目的战略实施
• 7.1 集团拓展EPC业务过程中可能遇到的难点和问题
• 7.1.1 办理增值税的相关管理要求和程序
• 7.1.2 EPC业务实施上的管理重点
• 7.2 集团拓展EPC业务的相应对策
• 7.2.1 EPC项目的限额设计费用控制方法
• 7.2.2 EPC项目的设计施工一体化的技术措施
• 7.3 集团拓展EPC业务的计划实施进度
• 8. 进一步的研究方向及结论
• 8.1 进一步研究方向
• 8.2 结论
• 参考文献
• 注释
• 致谢