唐升银/浙江瑞峰房地产开发有限公司
【摘要】所谓房地产开发风险,是指在房地产开发活动过程中存在影响开发利润的多种因素,而这些因素的作用难以或无法预料、控制,使得企业实际开发利润可能与预计利润发生背离,因而使企业有蒙受经济损失的机会或可能性。在新形势下,房地产企业应积极应对风险,防止蒙受更大的损失。本文通过对房地产企业风险控制的分析。提出了降低房地产企业风险的措施，
【关键词】风险；房地产行业；开发项目；控制
房地产行业具有开发地点固定，开发条件差，建设周期长，投资规模大，涉及面广的特点，为此在房地产开发的每个阶段均有风险的存在。房地产企业通过加强风险管理，可以提高对风险的认识。我们国家由于长期受传统社会主义计划经济体制的影响，对风险的作用及影响没有充分的认识，风险观念比较薄弱，很难适应复杂多变的现代市场经济环境。风险既然可能会导致经济损失，就必须采取相应的措施对其进行管理，制定防范对策，从而降低风险损失。但我国大部分房地产企业对风险的反应较慢，缺乏对风险进行系统的管理。由于对风险缺乏有效的对策，让一些本可以避免的风险损失未能避免，本可以减少的损失未能减少，并在风险损失发生后，不能采取规范的手段及时处理而使损失扩大。加强风险管理可以有利于利用风险机制，促进和调节房地产行业的发展。风险具有双重性，既有风险的一面，又有高收益的一面。为此对风险不是单纯防范，还要合理利用。随着市场经济体制的建立，风险机制逐步确立。风险机制通过风险报酬的诱惑力和惨遭破产的压力作用于房地产企业，促使其加强自身的经营管理水平，获得良好的经济效益和社会效益。
一、房地产企业风险因素分析
（一）决策风险。房地产企业决策对房地产开发各环节决策不当而带来的风险。由于房地产开发涉及投资高、周期长，通过后期的开发来检验早期决策是否正确，因此在开发过程中对各环节所做的决策风险很大。
（二）财务风险。房地产开发过程中需要大量的资金，而房地产企业在开发过程中自有资金往往不足以支付高额的开发成本，因此还需要从金融机构及其他企业处融通资金，财务风险也随之产生。财务风险是指由于房地产企业举债经营而产生的不能及时获得贷款或不能按约履行债权义务的风险，负债比率越高，财务风险越大。应对这一风险需要在投资前就做好资金预算，综合考虑各种可能发生的财务风险。
（三）营销风险。房产或地产的转让成为房地产企业实现利润的重要步骤。营销风险是由于房地产滞销而给投资者带来的风险。如何制定出合理可行的营销策略，促使房地产顺利销售，具有非常高的挑战性。
二、风险控制与对策
风险控制的的就是在对风险识别和评估的基础上采取各种防范措施规避、转移、降低风险，最终减轻由于风险的发生给开发商造成的损失。
（一）工程管理的风险控制与对策
工程管理的技术风险控制已被众多开发商所重视。开发商技术风险控制方面投入是较大的，这包括各类专业技术人员的投入和各方面技术保证措施。房地产开发企业在工程管理的风险控制方面最薄弱之处是管理者失误和技术管理人员失误。
（二）管理者失误的风险控制
主要通过企业实现职业经理人制度加以解决完善。职业经理人制度的实现从很大程度上克服了企业“老板三个说了算”即：(1)一切老板说了算；（2）下属当有不同意见时，还是老板说了算；（3）就是你的意见实践证明是正确时，还是老板说了算；所带来管理上弊病。职业经理人制度在克服了企业管理者“一言谈”家长式管理弊病同时又带来一个难以解决的问题。这就是职业经理人对上层有时难以招架来之企业股东方的无形压力，这些压力包括隐形误导、各种暗示、打招呼。对下属不同观点、意见难以果断取舍。由于上述问题客观存在，职业经理人承受心里压力是巨大的，有时导致决策时左右为难，不断权衡利弊，甚至委曲求全和采取集体会议决议形式进行决策。
（三）现代企业管理制度是建立以职业经理人为核心的管理制度
特别是民营房地产开发企业，要建立以职业经理人（总经理）为核心“三总师”管理制度。建立以职业经理人（总经理）为核心“三总师”管理制度是房地产开发企业规避投资风险的必备措施。职业经理人（总经理）要注重合理的企业组织构架设置，完善管理体制。提倡在“三总师”管理构架下直线式分权管理。合理用人特别是工程技术人员，提倡专业技术人员的“专”与“精”和专业协作精神，制定“游戏规则”分权管理、实施监督是管理工程技术人员的精髓，同时亦是管理者避免决策失误有效的管理方式。
对于民营房地产开发企业要从个体家族式的管理转换为现代企业管理模式，实行企业内部股份制改造是必要的。为此提倡民营房地产开发企业对职业经理人及骨干技术人才进行持股管理。进行持股管理后加以配套的管理体系、制度在很大程度上避免了管理者失误的风险。技术管理人员失误的风险。避免技术管理人员的失误风险管理者首先着重应对工程技术人员综合素质考察，专业技术水平、道德品质是关键，注重工作能力而不是学历。对于工程技术人员要专业明确、职责分明。要避免工程技术人员什么都管的管理弊病，特别是从事现场管理的工程技术人员应十分注重工程项目质量、进度和工程项的时时监控，不宜分心关注如内部材料采购、施工议标、合同订立等问题。因为如内部材料采购、施工议标、合同订立等属操作性、政策性、专业极强且最容易产生纠纷、产生许多问题、最不易控制的敏感性项目。对于上述敏感性项目管理者应通过制定管理规则、发挥各专业优势互补以专题论证解决。为此，有条件的企业可以考虑组建“技术经济部”专业进行上述复杂项目及合同的管理。
要避免技术管理人员失误的风险，根本出路仍在于建立起以职业经理人（总经理）为核心“三总师”现代企业管理制度。有条件的企业可以建立“项目下放管理、时时跟踪审计、重大责任追诉”制度进一步规避技术管理人员失误的风险。
三、结语
通过对上述风险控制的分析，我们可以看出房地产开发企业面临的风险是多方面的，并且风险的来源大多数是人为的原因。为此，房地产开发企业在重视风险控制的同时应注重建立合理的组织架构体系；建立企业战略发展规划；建立完善的管理制度；建立企业发展预测、预警机制；建立良好的协调和制约监督机制同时提高企业营销策划、规划设计、技术创新、工程管理能力。房地产开发企业是完全有能力规避风险、控制风险的。
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