东风神龙汽车公司2004年度经营亏损原因分析及对策探讨

论文摘要

昔日三大轿车生产基地之一的东风神龙汽车公司，2004年出现了令外界瞪目结舌的亏损：产销同比下降了16.54％和13.57％，全年亏损约为6亿元。这与整个轿车市场快速增长态势形成了鲜明的对比。究竟是什么原因造成了神龙公司今天的局面？在战略层面，神龙公司存在三大问题：经济规模、战略合作伙伴及战略定位问题。在经营层面，预测市场需求准确性差和订货周期长,市场响应度低,库存严重；组织机构运行效率低下，职工激励制度有效性不足，高级管理和技术人才纷纷流失；产品的定位、目标客户群的选择等都十分模糊，没有形成“优势兵力”，实现细分市场的重点突破，也没有清晰的、对最终用户而言有明确意义的品牌价值定位，产品的定价缺乏差异性，最终结果是产品知名度虽高但消费者认同度低。神龙公司面临的生存环境：从宏观环境来说，随着国民经济的持续发展，中国轿车行业迎来前所未有的大好发展历史机遇；从行业环境来说，中国轿车产业跨入了私人消费时代，另一方面，随着进口轿车关税逐年降低，2005年汽车非关税壁垒如配额制度的取消，国内轿车市场竞争愈来愈激烈。神龙公司的外部机会、威胁与自身优劣势。神龙外部因素机会与威胁评价矩阵总加权分数为 2.35，略低于平均值 2.5，就目前情况来看，公司市场地位有近一步下滑的可能。神龙的优势在于产品在私家车市场有良好品牌认知度和在政府和社会中具有良好的企业形象，主要弱点是产能放空、财务负担沉重和新产品面临严重断档，内部优势略高于弱点，发展具有一定的优势但困难也相当大。神龙公司该如何办？在战略层面，重点解决战略定位模糊的问题，即产品定位、目标市场、特定客户群，使其明确和清晰化。在经营层面，主要解决三个方面的问题：首先是整车库存过高，资金占压严重的问题，神龙公司应考虑采用供应商集中管理库存模式，与核心分销商建立战略合作伙伴关系，在满足市场需求的前提下将库存降下来；其次是品牌建设与营销，差异化的市场细分战略是未来营销战略的核心，同时，神龙应该结合不同的品牌经营理念，实施东风雪铁龙和东风标致双品牌经营战略，以达到强大品牌的有形效益；最后是组织机构与人力资源，应围绕战略和经营目标，对现有的组织机构、人员配置及业务流程进行整合和再造，提高整个组织应对市场激烈竞争的生存与创新能力。人力资源方面，神龙应优化现有薪酬激励体系，确保薪酬水平的竞争力和激励效用，不仅要留住人才，更要吸引更多高级人才尤其是经营管理人才加入到公司队伍中来。

论文目录

• 一、 绪论
• （一） 2004年度中国轿车企业总体形势与神龙公司经营状况
• （二） 神龙公司问题的提出及研究意义
• 二、 神龙公司亏损原因分析
• （一） 发展战略
• 1 企业战略理论的发展沿革及研究方法
• 2 神龙公司发展战略存在的主要问题
• （二） 供应链与物流
• 1 供应链管理的研究现状
• 2 神龙公司现有供应链与物流管理模式的问题分析
• （三） 组织结构与人力资源
• 1 组织结构
• 2 人力资源
• （四） 品牌建设与营销
• （五） 综述
• 三、 神龙公司生存环境分析
• （一） 宏观环境
• （二） 国内轿车市场环境
• 1 行业发展分析
• 2 神龙公司的五力模型分析
• 四、 神龙公司的外部机会与威胁和自身优劣势分析
• （一） 机会与威胁
• （二） 自身优劣势
• 五、 神龙公司扭亏对策探讨
• （一） 发展战略
• （二） 经营管理
• 结束语
• 参考文献