波隆集团的发展战略研究

论文摘要

本文以波特的企业竞争力理论为基础，吸收了竞争战略的行为与过程分析理论与资源学派的思想，并结合管理咨询实践和常用工具，针对波隆集团的特点，分析竞争环境，确定核心竞争能力和竞争关键因素，提出新的整体发展战略和业务发展战略方案。在战略制定过程中，强调企业在产业多元化的阶段，需要根据自身的资源、能力和竞争优势，有所取舍，集中资源优先发展核心产业是获得竞争优势的关键，文中除了充分考虑企业外部环境的影响外，更多的考虑了对企业的资源、能力和竞争优势的评价。在战略实施和动态管理过程中，强调注重核心能力的提升，多元化的每一个产业都要形成核心能力，企业资源也应该围绕核心能力来配置。从而试图说明，当公司的经营面临困境时，必须做出战略调整，调整公司的产业结构，确定发展战略。战略调整需要与产业发展相结合，具有一定的难度和挑战性。研究制定业务单元发展战略，对公司充分挖掘利用自身优势，增强核心竞争能力，具有一定的现实意义。

论文目录

• 摘要
• ABSTRACT
• 第1章 绪论
• 1.1 研究背景及意义
• 1.2 波隆集团发展战略研究的提出
• 1.2.1 波隆集团简要介绍
• 1.2.2 波隆集团所涉及各产业发展现状
• 1.2.3 波隆集团目前所处的困境
• 1.3 研究角度、方法及理论基础
• 1.3.1 研究角度、方法
• 1.3.2 主要理论基础
• 1.4 基本思路和框架
• 第2章 波隆集团核心产业的特点和竞争环境分析
• 2.1 机械制造产业
• 2.1.1 国内汽车产业环境分析
• 2.1.2 汽车零部件和车身制造市场分析
• 2.2 房地产产业
• 2.2.1 国内房地产产业环境分析
• 2.2.2 房地产区域市场和湖南房地产市场分析
• 2.3 城市水务产业
• 2.3.1 国内城市水务产业环境分析
• 2.3.2 水务区域市场和湖南城市水务市场
• 2.4 水电能源产业
• 2.4.1 国内水电能源产业环境分析
• 2.4.2 电力生产区域市场和湖南水电能源市场分析
• 第3章 波隆集团资源能力与产业发展的匹配分析
• 3.1 波隆集团资源与能力的诠释和评估方法
• 3.2 资源与能力的综合优势分析
• 3.2.1 产权明晰、机制灵活、经营目标明确
• 3.2.2 决策快速、适应竞争能力强
• 3.2.3 融资渠道广泛,现金流较充裕,各产业间能够形成相互支持
• 3.2.4 战略联盟基础牢固
• 3.3.5 积累了宝贵的无形资源
• 3.3 资源与能力的综合劣势分析
• 3.3.1 战略规划构建不完善
• 3.3.2 多元化发展导致资源分散
• 3.3.3 对成员公司的管控模式缺乏效率
• 3.3.4 组织结构不适应业务的发展
• 3.3.5 缺乏有效的激励和人力资源保障
• 3.3.6 财务管理不能充分发挥投资决策和管理的职能
• 3.3.7 产品营销过分依赖主要客户
• 3.3.8 技术研发基础薄弱
• 3.4 核心产业关键成功因素的匹配度评价
• 3.4.1 机械制造—研发、成本、配套和渠道
• 3.4.2 房地产—土地、资金、开发、营销和政府公关
• 3.4.3 城市水务—管网、市场、运营和融资能力、政府公关
• 3.4.4 水电能源—自然条件、成本、市场、融资能力
• 第4章 波隆集团发展战略的制定、实施及动态管理
• 4.1 整体发展战略的制定
• 4.1.1 目标—培育以投资管理为主要特征的核心竞争力
• 4.1.2 原则—明确投资导向,产业归核化
• 4.1.3 措施—优先发展高现金流业务,以财务性投资收益来支持新兴业务发展
• 4.1.4 方式—寻求有效扩张、资源保障和风险控制的平衡
• 4.1.5 执行—注重决策、财务管理、人力资源和风险防范的改善
• 4.2 整体战略的实施及动态管理
• 4.2.1 整体战略的实施
• 4.2.2 整体战略的动态管理
• 4.3 业务单元战略的实施及动态管理
• 4.3.1 机械制造业务战略的实施及动态管理
• 4.3.2 房地产业务战略的实施及动态管理
• 4.3.3 城市水务业务战略的实施及动态管理
• 4.3.4 水电能源业务战略的实施及动态管理
• 结论
• 参考文献
• 致谢
• 攻读学位期间主要的研究成果