中国移动通信集团广东有限公司510000
摘要：通信工程项目是国民经济的重要基础建设,是知识经济时代社会物质文明的重要基础。长期以来,我们的管理模式及其理念还是习惯于我国工程建设的传统模式,尽管这种机制曾经为国民经济的建设和发展做出过积极贡献,但随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,现代通信工程建设项目的规模越来越大,工程内容越来越复杂,建设要求越来越高,涉及的方面越来越广,传统的以工程建设为主体的工程管理模式日益显示出不足。
关键词：通信工程；项目管理；模式
1移动通信工程项目管理现状
1.1移动通信工程项目概述
移动通信工程项目就是由一个临时性的组织，在一定的时间和费用预算内，通过科学的管理和组织，在指定的区域内，建设一个达到规定质量标准的移动通信网络。
移动通信工程项目一般具有如下基本特征：一是具有特定的起点和终点。移动通信工程通常是国家计划、地区发展规划或企业经营发展战略的组成部分，具有很强的时效性。错过了投资时机或完成时限，不仅会影响到上一级战略的落实，还会影响到投资的效益，有时会影响网络的服务质量，甚至会对网络的安全构成威胁。二是详细具体明确的目标。项目的建设往往要跨越若干个企业和部门的界限，这就要求既要协调好项目管理组织和企业内部各职能部门之间的关系，又要协调好项目管理组织与企业外部相关部门间的关系，以最大限度地取得他们的支持和协作。五是项目建设现场分散。一般由于无线信号覆盖的需要，场站现场均分布于区域内各个地方，各种环境都可能存在。移动通信工程项目的这些基本特征，表明移动通信工程具备一般项目定义的范畴，又具有移动通信工程项目的特殊性。因此，对移动通信工程项目进行项目管理具有十分重要的现实意义。
1.2应用项目管理的主要目的
在公司工程建设活动中引入项目管理体系和工具，就是把项目管理的各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到项目管理者的需要和期望。项目管理应用于公司工程建设中的几个主要目的：
（1）在公司范围内，使各级项目管理人员加强项目管理意识，统一对现代项目管理知识范围和工作方法的认识。
（2）为公司构建科学项目管理体系提供框架支持，在公司项目管理业务开展过程中，使各专业类型的项目管理业务流程、项目建设业务流程、项目管理规章制度标准化、规范化，建立标准、规范的知识模板库。
（3）在项目规划期间，能根据项目管理知识模板，简便地制定项目工作分解计划，进度网络计划，资源使用计划、成本预算计划、工程质量计划等，科学合理地制定项目建设基准。
（4）在项目执行及监控期间，规划、评估、优化、规范和固化业务流程，利用信息系统来规范地执行各类业务流程，监管控制项目的投资进度、实施进度、工程质量和应对各种风险。
（5）在项目建设的全过程，能够利用工程经济学的评价方法和参照体系，对拟建、在建和完工项目的各种指标进行统计和预测。
（6）在项目验收后，系统地评估、分析项目的实际效益，回顾与审计项目过程及项目成果，总结项目建设过程的经验教训作为未来项目的管理经验。
2移动通信工程项目管理实施
为了增强公司在国内外的竞争实力，公司应当全面推行移动通信工程项目管理。在美国项目管理委员会（PMI）指导原则的基础上(按PMI的理论体系，项目管理的内容分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理，这些知识领域支撑项目建设的5大管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾，和44个管理子过程)，融合世界著名公司几十年项目管理经验，结合公司移动通信工程项目管理的实际，笔者提出了公司移动通信工程项目管理整体构架。整体框架如图1所示。该框架将移动通信工程项目管理划分为立项、计划、实施、评估、推广、维护6个阶段，又细分为策划立项、招标选型、需求分析、系统设计等15个流程。每个流程都应制定标准的、规范的流程图，并划分各项目角色的分工。同时，每个流程涉及到的管理和技术文档都制定规范的文档模板。各级管理人员在一个共同的协同管理平台上井然有序地处理项目管理的各项业务，项目建设的全过程将会得到有效控制，项目管理人员也可以从纷繁复杂的项目信息中解脱出来，同时，公司管理决策层通过该系统也可以动态掌握公司各类项目的进度状况、资金状况、完工状况、质量状况、投资效益等项目综合信息。
全面推广移动通信工程项目管理，必将会有力推进移动通信工程项目管理工作的标准化、规范化。同时，笔者还结合公司的个性化需要，提出进行功能规划设想。包括项目前期管理、项目实施管理、项目结项管理、项目归档管理、项目知识沉淀管理等，涉及内容有立项管理、预算管理、任务管理（工作流管理）、物资管理、进度质量管理、变更管理、资金管理、风险管理、沟通管理……在通信工程建设过程中，特别是在项目计划、流程配置、流程监控、基站建设等方面将发挥很好的作用。在项目计划管理中，在项目任务书下达后进入项目计划阶段，可以根据项目的专业类型套用相应标准WBS模板，生成项目工作范围分解，并按照具体项目特点修正WBS结构，以此为依据，建立进度网络计划、资源计划，建立指导和控制项目全生命周期的基准计划。在基站建设中，可以对整个基站建设过程以业务流程进行驱动，在流程运转过程中，专门进行分配工作任务、待办事宜，关联相关合同信息管理、支付管理、配套设备清单管理、固定资产管理等项目信息，根据完成基站的数量，批次完成概预算设计、设计会审、验收、结算等，将会大大提高通信工程的管理效率和效益。
3项目管理的组织理论
3.1项目管理的组织设计原则
组织的设计原则有两种不同的观点一种是以韦后、吉利克、厄威克、穆尼和雷利等人为代表的传统组织设计观点另一种是以巴纳德、罗茨里斯伯格、狄克生和西蒙等人为代表的组织设计人际关系的观点。
传统的组织设计原则可归纳为；①明确等级②统一指挥③明确授权④协同配合职⑤权和责任相当⑥专业分工。
人际关系观点的组织设计原则,强调①发挥人的主导作用②考虑人的需要和特点④重视运用非正式组织④以信息沟通代替指挥监督。
作者本人认为,项目管理的组织设计原则应结合项目的四大属性、项目管理的特点,吸收两种设计观点中的有益部分,形成项目管理的组织设计原则。着重强调以下几个方面；
（1）项目管理组织结构的设计和组织结构形式的选择必须有利于项目目标的实现。如果项目管理组织不能实现项目目录,它就没有存在的必要。
（2）项目管理组织设计必须能保证或维持权责一致。即职责和权限必须相等。只有职责,没有权限,或者权限太小,则其承担者的积极性、主动性必然受到束缚,所以在实际中也不可能承担起应有的责任相反,只有职权而无任何责任,或责任程度小于职权,将会导致滥用权利和瞎指挥,产生官僚主义等等。因此,在实际的组织设计中,应尽量避免这两种倾向,努力维持权责对应。
（3）项目管理组织设计必须能保证或维持权责一致。即职责和权限必须相等。只有职责,没有权限,或者权限太小,则其承担者的积极性、主动性必然受到束缚,所以在实际中也不可能承担起应有的责任相反,只有职权而无任何责任,或责任程度小于职权,将会导致滥用权利和瞎指挥,产生官僚主义等等。因此,在实际的组织设计中,应尽量避免这两种倾向,努力维持权责对应。
四.结束语;
在移动通信工程项目中引入项目管理，是现代企业发展的需要，是市场高度竞争的发展需要，也是精细化管理的现实需要。在国际原材料价格持续上涨，能源日趋紧张的国际、国内经济背景下，通过引入项目管理的体系、方法已成移动通信工程项目建设的必然趋势。虽然，笔者对移动通信工程项目管理进行了一些有益的探索与实践，但还有许多方面的工作需要进一步进行研究。比如：项目管理的应用面狭窄的问题，移动通信工程项目组织不健全的问题，项目管理缺乏有效的计划与控制等问题。可以通过加强教育与沟通，使得项目管理理念深入入到每一名员工的头脑，全面推广实施项目管理；高度重视项目管理的组织建设，根据个人气质、知识、技术水平等因素，合理选人用人，建立健全各类项目组织；还要加强项目集成管理，发挥出项目管理的最佳效益。
參考文獻；
[1]池仁勇---项目管理---2015
[2]陈光健---建设项目现代管理---2016
[3]刘荔娟---项目管理概论---2015