试论构建我国保险公司战略中心型组织

论文摘要

《商业评论》的作者发现,大多数公司都有宏伟的增长计划,但没有几家能实现。据2007年《商业评论》的一项关于战略计划的调查研究显示,1998年至2006年,在全球1854家大公司中,每8家就有5家未能实现赢利性增长。然而,其中竟然有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划,而且定下了雄心勃勃的战略目标。显然,大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节。不过,这种情况完全可以避免的。过去20年,罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿研究了一大批绩效大幅增长的公司,这些公司采用了平衡计分卡系统,并利用相关工具向员工更好地传达战略,指导和监督战略的实施工作。其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久,这类以战略为中心的公司都利用平衡计分卡创建了战略中心型组织,重新整合公司的各种资源,使其效用都聚焦于公司的战略,发挥更好的战略执行效果。平衡计分卡至20世纪90年代引入我国以来,无论是在制造业、服务业还是政府部门都得到了比较广泛的应用,当然在保险公司也不例外。在这不到十年的应用实践中,成功的例子不少,失败的例子也随处可见。所以,在我国平衡计分卡成为了一个比较有争议的管理工具。据上海博意门咨询有限公司的调查,究其失败的原因,多半是因为实施平衡计分卡缺乏高层领导的持续支持和公司对其定位有问题,平衡计分卡仅仅是作为人力资源部的绩效考核工具,而并非公司的战略工具。这样就会造成平衡计分卡的战略传递、战略执行效用的无法发挥或是收效甚微。从成本收益角度来讲,公司应用平衡计分卡付出了巨大的成本但没有收到相应的效用,仅仅是因为定位的错误或是吝啬于付出后续成本,这样的结果就是高层管理者因看不到效果而否决平衡计分卡、导致平衡计分卡实施失败的原因。这在我国的平衡计分卡应用中是一个普遍的现象,也是本文尝试要解决的问题。平衡计分卡要从绩效管理工具转变为战略管理工具的关键就是战略中心型组织的建立。它是平衡计分卡应用的中级阶段,主要解决的是战略传递、战略执行的问题。战略中心型组织是由平衡计分卡的创立者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿根据多年的实践经验和理论研究于2001年在《哈佛商业评论》中提出来的,并且具体论述了建立战略中心型组织的五项原则。战略中心型组织是一个比较完善的战略执行系统,这一特点恰好切合了企业竞争由粗放型的市场占有竞争到精深的战略竞争的转变。至那以后,战略中心型组织在西方各发达国家都得到了广泛的应用,不少公司取得了成功,并建立起了自己的战略竞争优势。平衡计分卡在我国保险公司的应用也有5年的时间,但目前还处在以绩效管理为中心的初级阶段。它在泰康人寿、中国人寿、太平洋人寿和平安保险的绩效管理中都处于核心的地位,对推动公司管理的发展起到了重要的作用。但是,这样的应用成绩不能称为成功,只能说平衡计分卡的功效还有待挖掘,而战略中心型组织的建立正是挖掘功效的敲门砖。这不仅是平衡计分卡应用的必然趋势,而且对于我国保险公司的发展来讲也是必要的。到目前为止,我国保险市场的竞争格局已基本确定,以前的粗放式竞争正在起着变化,竞争的模式正在向战略竞争转变。在这种情况下,需要平衡计分卡职能的转变,需要借助其建立起严密有效的战略执行系统,即需要构建保险公司的战略中心型组织。基于以上原因,本文借助有关战略中心型组织的理论知识和国内外的实践经验,以保险学、管理学、会计学和经济学等相关学科的知识为基础,综合运用比较分析、理论分析与实务操作相结合等研究方法,结合我国国情,尝试构建了我国保险公司的战略中心型组织,并提出了在构建过程中,保险公司面临的问题和解决措施。论文共分为三个部分,具体结构如下:第一部分,战略中心型组织的理论概述和应用现状。这部分先从理论上系统的介绍了什么是战略中心型组织,它是怎样发展起来的,它与平衡计分卡的关系是怎样的,它的作用机制是什么等。然后,介绍了国内外应用战略中心型组织进行战略管理的现状,为战略中心型组织在保险公司的应用建立了一个大背景。第二部分,对构建我国保险公司战略中心型组织的必要性和可行性分析。该部分承接上一部分的背景,首先介绍了我国保险公司对平衡计分卡的应用现状,因为平衡计分卡的应用状况是建立战略中心型组织的前提,而我国保险公司还只是到利用平衡计分卡进行绩效管理的阶段,只为应用战略中心型组织作出了前提准备,并没有开始对战略中心型组织的理论进行实践。接着,针对这个应用前提以及保险公司内外经营环境的变化、经营特点,分别对构建我国保险公司战略中心型组织的必要性和可行性进行了具体的分析,得出构建我国保险公司战略中心型组织是必要的也是可行的。第三部分,构建我国保险公司的战略中心型组织。这是本文的重点章节,具体从建立战略中心型组织的五个步骤来分析了怎样建立我国保险公司的战略中心型组织。首先,具体分析了建立战略中心型组织的五个步骤及框架体系,提出了一个比较清晰的构建思路。然后,以在我国保险界应用平衡计分卡成绩显著的泰康人寿为例,具体分析了怎样建立我国保险公司的战略中心型组织。最后,根据国内外金融保险界应用战略中心型组织的经验教训,具体从理论学术界、咨询顾问公司和保险公司自身三个角度分析了构建我国保险公司战略中心型组织面临的困难及解决措施。综观全文,本文在以下方面有所创新:1.选题新颖,有一定的实用性。在选题时跳出了保险专业的专业局限性,选择了集保险学、管理学、会计学等学科结合的战略中心型组织为研究对象,充分体现了所学专业的综合性;且由于战略中心型组织在我国的应用本身就是一个较新的课题,因此该选题具有一定的新意和前瞻性。2.注重理论和实务的结合。在文章的写作过程中,由于是一个非常实用性的课题,所以引入了一定的成功和失败的案例分析,不仅从理论,更从实务层面阐述了怎样建立我国保险公司的战略中心型组织,并以泰康人寿为例尝试建立了保险公司的战略中心型组织。当然,本文还有不少不足之处和有待进一步研究的问题,由于战略中心型组织在我国保险公司的应用研究还处于起步阶段,现存的资料很少,再加之作者的研究水平和知识储备有限,因此文中可能出现把握不好或不够深入的地方,希望老师和同学批评指正。

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 前言
• 1. 战略中心型组织的理论概述及应用现状
• 1.1 战略中心型组织的理论概述
• 1.1.1 什么是战略中心型组织
• 1.1.2 战略中心型组织与平衡计分卡的关系分析
• 1.1.3 战略中心型组织的五项原则
• 1.1.4 战略中心型组织五项原则的关系分析
• 1.2 战略中心型组织的应用现状概述
• 1.2.1 战略中心型组织在国外的应用现状
• 1.2.2 战略中心型组织在国内的应用现状
• 2. 对构建我国保险公司战略中心型组织的必要性和可行性分析
• 2.1 对我国保险公司应用平衡计分卡的现状概述及分析
• 2.1.1 对我国保险公司应用平衡计分卡的现状概述
• 2.1.2 对我国保险公司应用平衡计分卡的分析
• 2.2 对我国保险公司构建战略中心型组织的必要性分析
• 2.2.1 保险公司“总—分—支”型的经营模式需要战略中心型组织传导战略
• 2.2.2 我国保险公司对平衡计分卡的应用现状需要构建战略中心型组织
• 2.2.3 从外部的竞争来看，我国的保险公司有必要建立战略中心型组织
• 2.3 对我国保险公司构建战略中心型组织的可行性分析
• 2.3.1 保险公司特有的培训师队伍
• 2.3.2 高素质、专业化的领导团队
• 2.3.3 正确的市场定位，清晰的战略思路
• 2.3.4 对平衡计分卡的应用已逐渐成熟
• 3. 构建我国保险公司的战略中心型组织
• 3.1 构建战略中心型组织的步骤及框架体系
• 3.1.1 构建战略中心型组织的步骤
• 3.1.2 战略中心型组织的框架体系
• 3.2 以泰康人寿为例构建我国保险公司战略中心型组织
• 3.2.1 高层领导推动变革，组建领导团队
• 3.2.2 泰康人寿保险公司初级平衡计分卡的建立以及战略地图绘制
• 3.2.3 在泰康人寿部门之间建立横向协同
• 3.2.4 让战略成为每个人的日常工作
• 3.2.5 使战略成为持续的流程
• 3.2.6 泰康人寿在建立战略中心型组织后战略执行体系的转变
• 3.3 构建我国保险公司战略中心型组织面临的困难及解决措施
• 3.3.1 构建我国保险公司战略中心型组织面临的困难
• 3.3.2 对构建我国保险公司战略中心型组织所面临困难的解决措施
• 小结
• 参考文献
• 后记
• 致谢
• 在读期间科研成果目录