张傲立
济南二建集团工程有限公司山东济南250000
摘要：随着经济的快速发展，各行各业发展迅速，EPC项目是当前我国工程市场中受到政府所积极倡导的模式，有效地克服了设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，具有多方面的优势。当前，EPC项目全面预算管理体系在我国也渐渐成为人们关注的重点内容，本文结合我国国情及EPC项目发展状况，就如何建立健全EPC项目全面预算管理体系及如何更好地对其进行执行及评估提出了可行性建议。
关键词：EPC项目；全面预算管理；业财融合
引言
伴随国家宏观经济“走出去”的思路，越来越多的中国企业以EPC项目为核心在境外国际工程市场上充分竞争。伴随着中国企业在海外工程市场中的份额逐年增加，项目的收益水平却在逐年下降。从总体毛利率来看，已从90年代海外EPC项目初始阶段的15%下降到目前平均8%的水平。透过其表面现象来追寻其本质，不难发现：在发达国家市场上，中国企业的技术水平与管理水平无法满足业主需求，虽然价格相对低廉，却无法形成价格优势；在发展中国家市场上，由于其自身技术及管理水平起点较低，中国设备及施工基本可以满足建设需要，价格优势成为中国企业在发展中国家市场上竞争的核心优势。值得关注的是，价格优势永远是相对的，随着竞争不断加剧，企业价格优势会逐渐消失，项目收益水平也会不断下降。面对这种情况，只有将项目预算精细化管理，才能在竞争激烈的国际工程EPC项目中取得收益，这与企业的全面预算管理密切相关。例如：全面预算管理思想意识淡薄、全面预算管理机制不完善等，这些问题的存在严重制约着我国EPC承包商的发展。
1EPC项目全面预算管理中业财融合现状
EPC项目预算按内容主要分为业务预算和财务预算。其中，业务预算主要包括勘察设计费、设备材料购置费、建筑安装费、调试分包费、项目管理费等；财务预算是项目执行的最终经济价值体现，具体包括预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表。业务预算和财务预算是一个有机整体，业财融合是EPC项目全面预算管理的重要内容，但在实际工作中，业财预算尚未深度融合。预算编制阶段，项目各业务单元依然认为预算编制工作是财务部门的事，参与程度不高、配合度不够，对各业务单元归口的业务预算的编制职责未落实到位，存在预算编制粗放或草草应对的情况。预算执行过程中，存在预算编制与执行“两张皮”现象，一方面是预算编制阶段未细致梳理合同执行情况导致预算编制有漏项、缺项，进而频繁出现预算外支出；另一方面是预算编制较为粗放，造成预算执行率偏低、预算刚性约束不够。
2EPC项目全面预算管理中业财融合的若干思考
2.1建立EPC项目全面预算数据系统
建立EPC项目全面预算数据系统需要考虑系统的全面性、数据的精算化、可操作性、量化性等方面，一个完善的全面预算数据体系包括全面预算管理体系的全程过程控制数据、工作人员工作指标数据、现金流回正指标数据等内容，是一个系统的、有层次的数据管理系统。EPC项目全面预算数据系统包括全面预算管理体系的前期预算数据、采购材料数据、资金数据、各个阶段性数据、设备采购、管理数据、工程施工数据、竣工结算数据、后期维护数据等内容。对于EPC项目的不同环节，全面预算数据系统都有其对应的数据和相应的管理体系。EPC项目全面预算数据系统并不是只由全面预算管理体系执行部门管理的系统，而是落实到企业的所有工作人员身上，只有全体工作人员都认识到EPC项目全面预算数据系统的重要性，才能切实地发挥预算数据系统的作用，缩短现金流回正的时间，降低生产升本，提高生产效率。此外，EPC项目全面预算数据系统是落实到最小核算单元的，对企业的部门、部门内部的小组、每一道工序，都需要进行详细的盈亏分析，落实到每一个工作单位的详细分析是进行企业内部考核与评估的基础。
2.2完善EPC项目全面预算管理制度体系
按照国家、上级单位及本企业要求，建立并完善全面预算管理办法，并在其基础上编制EPC项目预算编制手册、EPC项目预算填报表单等，使项目名称、合同名称、往来客商、费用科目等基础数据标准化、规范化，提高业务数据、财务数据的质量。按照EPC项目执行全过程，深度挖掘并完善EPC项目业务预算指标体系，具体包括：前期费用指标体系、投标阶段指标体系、设计阶段指标体系、工程施工阶段指标体系、设备材料购置阶段指标体系、调试阶段指标体系、竣工验收移交指标体系、后期维保及消缺阶段指标体系等。应紧密围绕EPC项目执行概算和项目进度计划，科学合理地设计项目执行各阶段预算指标体系，有助于根据项目执行各阶段特点对预算执行情况进行统计，有助于项目各业务单元对其预算执行偏差较大的情况进行分析并解决，确保EPC项目顺利执行。
2.3EPC项目全面预算编制
对于国际工程EPC承包施工企业而言，具有投资风险大、投资金额大、施工时间长等特点，因此，企业为了在激烈的国际市场竞争中获胜就必须进行全面性的、整体性的筹划。同时，在考虑其规划的内容时，必须明确其战略发展目标与规划，为企业的发展制定出短期、中期、长期预算目标。在编制EPC项目全面预算时应根据本单位在预算管理中存在的主要问题，明确责任中心的职责，确定总体预算目标，并依据企业的实际发展状况、管理模式、管理经验、行业特点等创建适合本企业的项目成本体系、费用体系等。建立一套自下而上、自上而下双向沟通的预算编制程序和体系，形成EPC项目全面预算报表及辅助说明。
2.4EPC项目全面预算管理体系评估
EPC项目全面预算管理体系不仅仅是一个简单的预算编制、执行体系，同样的，也是一个对自身的评估体系。通过健全预算分析报告制度、召开评估会议等方式，对EPC项目全面预算管理体系进行全面的分析，评估其执行效果，及时发现存在的问题与漏洞，制定相应的对策与措施。评估会议包括定期会议及不定期会议两种模式，定期会议包括年度、半年度、季度、月度会议。不定期会议需要根据EPC项目实施情况确定，不定期会议是突击检查EPC项目全面预算管理体系执行效果的重要手段。在进行评估时，需要考虑对EPC项目的定量考核及质量考核，定量考核指的是预算执行效果、执行进度、下一步执行目标的考核，质量考核指的是预算编制的准确性、科学性及可执行性的考核。由于EPC项目有其特殊性，在进行全面预算管理体系的实施时，要结合工程项目的特殊性来进行，既要结合项目的实施情况，考虑预算的短期目标，又要结合整体工程项目规划，考虑预算实施的长期目标，并随着工程的实施不断地进行修正，使得EPC项目全面预算管理体系能适应工程项目的整体发展。最后，在对EPC项目全面预算管理体系进行评估时，需要对其进行执行、管理及反馈方面的监管，使得评估内容能反映到EPC项目全面预算管理体系的不同方面与不同角度，确保评估的科学性。在企业经营发展的过程中，通过对EPC项目全面预算管理体系的评估，及时根据企业发展的特殊性进行调整，在具体实施过程中，总结经验，吸取教训，使得EPC项目全面预算管理体系真正发挥其作用。
结语
总之，国际工程EPC项目全面预算管理作为现代企业财务精细化管理的一种体现，是现代承包企业走出国门、进行竞争的成本费用控制的最基础方法、也是一种创新的体现，是对国际工程EPC项目的事前预算，是保证每一个国际工程EPC项目能够为企业做出盈利贡献的有效管理体系，它将为现代企业的全面预算管理奠定坚实的基础，在现代企业管理中的重要性不言而喻。
参考文献：
[1]许秀枝.EPC项目全面预算管理体系探索[J].中国市场，2014（23）.
[2]刘婷.EPC项目全面预算管理体系分析[J].财经界，2015（08）.
[3]颜云峰.EPC模式下全面预算管理体系构建[J].财经界，2015（06）.