王懿1朱悦铭2任培2（1.上海现代工程咨询有限公司；2.同济大学）
摘要：作为项目趋动型的建筑企业，工程项目是其最核心的经营元素，对项目的管理能力直接反映出企业的竞争力。随着企业项目的增多，需要更多专业人员，但在短期内无法获得大量优秀合适的项目经理、专业管理工程师和资深的专业领域的管理指导者或执行者。针对该问题，本文借鉴国外成功实行多项目管理模型——项目管理办公室的理论，创新性的提出督导管理办公室概念，实现有限人力资源条件下多项目的有效管理。
关键词：多项目管理项目管理办公室
1多项目管理及其研究背景
随着经济的不断发展和竞争的日益残酷，企业逐渐从单一项目管理转变为多个项目的并行管理，于是形成了一种新的管理模式——企业多项目管理。随着企业项目化进程不断的深入，企业面临各种资源有限而项目众多的考验。
多项目管理是有效利用企业资源条件下组织对一组多个并不存在直接联系的项目进行管理。通常包含两层含义：①对多个独立的、不相关的项目进行管理；②项目之间对有限资源的享用具有竞争性。多项目管理意味着组织范围内所有项目的管理，这不是日常职能工作的一部分，所以多项目管理需要一个专门的组织支持机构提供一个项目管理能够有效运作的环境，来整合与分配资源并协助企业管理层决策。
2多项目管理模型
2.1项目管理办公室
随着人们对多项目管理的关注和重视，有一些学者和专家从组织支持方面对多项目管理进行研究，其中最受关注的是项目管理办公室。项目管理办公室有两个基本的角色定位，一是推动和管理日常管理活动的运行，二是程序改进和关键程序的执行。
项目管理办公室的职能总的来说有四个方面：①开发：项目办公室开发并维持一套标准和方法，在组织中形成一套专门的项目管理技术标准和方法。②支持：提供各方面的咨询、指导及PM培训，安排基于项目管理和相关软件的培训，在经济上支持管理培训和一对一的指导。③控制：控制项目的进度，预算等。④协调：协调各个项目的资源分配等。
2.2督导管理办公室
国际研究PMO的组织和成员虽然对项目管理办公室如何运作进行过讨论，并形成了阶段性的开展PMO工作的成果。但建筑业在我国经过多年的发展，已经形成了具有特色的运作方式，所以在国内建筑项目管理公司实施项目办公室，还需要较长的一段时间。如何处理好有限的资源和多个项目的矛盾成为这段时间我们面临的首要问题。
项目资源包括人员，设备，物质等硬件资源，也包括各种技术，信息等软件资源，这些资源都是是有限和有价的。就人力资源来说，在短期内无法获得大量优秀或者合格的项目经理，专业管理工程师和资深的各个专业领域的管理指导者和执行者。所以只能眼看着大量的能够获得商业的机会擦身而过。项目团队人员在有限资源的情况下实现人才的最大化利用，强化专业化领导，加强企业优秀人才对多项目技术支持，培养人才梯队是非常必要和重要的。我国建筑咨询业内经验丰富的专业项目管理人员占管理人员的少数，如何利用最少的高级管理咨询人员管理最多的项目，实现资源利用的最大化？为解决这一问题，本文借鉴项目管理办公室的管理模式试图提出适合国内建筑咨询公司的管理方案。
2.2.1督导管理办公室的目标及概念
项目管理办公室是为了创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，它为项目管理的有效实施和最大程度达到组织目标而存在。项目管理办公室不仅对项目提供咨询而且会监督项目与企业战略目标的一致性。使项目与企业发展目标相一致，不断调整项目运行。是为了优化组织管理而提出的。
督导管理办公室是为着力解决有限的高级管理人员和众多的工程项目的矛盾，优化对资深、专业的人员对每个项目的贡献而建立的。将公司有限的资深人员集中在一起，成立督导管理办公室，对项目提供技术支持。项目若出现项目经理也难以解决的重大问题可以提交给督导解决。通过此方式，建立专业的，多层次的管理、监督和指导方式，用程序化的管理和网络化的运转方式以及合理的人力资源调度，进行多项目管理的一种运行机制。资深管理人员通过督导管理办公室可以管理更多的工程，只需解决难度较大，需要强大技术支撑的问题，最大化实现自己的作用。
2.2.2督导管理办公室的职能
建立督导管理办公室的主要职能是提供技术和专业咨询。与项目管理办公室不同的地方在于督导管理办公室主要的目的在于提供一个专业和技术的支持，而非将重心放在实现企业战略目标的高度。
总的来说，督导管理办公室的职能主要有两个：
①支持：
提供技术支撑，对重要问题进行分析和决策并提供咨询和培训。这是督导管理办公室的最重要的职能。分为咨询和培训两个方面。
首先，由于督导管理办公室全部由专业管理工程师和资深的各个专业领域的管理指导者组成，所以当一个项目中遇到一些问题而项目主要负责人也无法解决时，则上报至督导管理办公室，由办公室的专家进行分析处理。
另一方面，督导管理办公室同项目管理办公室一样需要对员工进行专业培训，以提高公司整体项目人员的专业能力。而督导管理办公室的培训机制为学徒制，即每个专业的督导每年带1~2个学徒，一年后，按照学徒的不同程度来安排其工作岗位。
②开发并维持一套标准和方法。
虽然每个项目各不相同，但其项目运行的流程和标准确大同小异。全面而系统的方法也需要适度的集中化和标准化。所以需要经验丰富的督导管理办公室人员制定标准为以后的工程提供一个参考和依据。
3结论
本文基于项目管理办公室的基本模型，创新性的提出了督导管理办公室，以解决建筑企业经常遇到的项目众多而经验丰富的资深专业管理人在较少的问题。通过督导管理办公室，将公司专业、资深的管理人员汇聚在一起，为项目提供专业咨询。当项目遇到项目经理也无法解决的较重大问题时候，则有督导解决。而一般的问题由项目管理人员自行解决，从而实现了人力资源利用的最大化。
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