大型零售企业业绩评价体系构建研究 ——以X连锁商场财务业绩评价指标体系为例

论文摘要

自1852年第一家百货商店在巴黎诞生之日起,世界上共爆发了8次“零售革命”,分别是百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街和网上商店。而在中国,自1900年中国第一家百货商店秋林公司诞生之后,长达90年的时间里中国零售业没有任何革命性变化。直到最近10年,才发生了翻天覆地的变化,几乎同时完成了西方世界150多年中发生的8次零售业革命。扩大规模,实现连锁经营是零售业的一个发展趋势。2006年,国美并购永乐、百思买进入中国、沃尔玛并购好又多等事件都曾引起喧嚣一片,吸引了公众的目光。零售业讲求的是规模经济效应,因此,并购成为大型零售企业扩展的重要手段,这也是近两年来中国零售市场的显著特征。例如,国美与永乐合并,沃尔玛收购好又多,百思买收购五星电器,泰斯科收购乐购等。回顾沃尔玛的发展,其在20世纪60年代的前8年,开店速度是每年2-3家,目的是磨合出一个成功的零售业态模式（折扣店）;在70年代初期通过上市积累了扩张的资金,沃尔玛每年平均开店26家;80年代实行购并和自建店两条腿走路的方针,每年平均开店100余家;90年代完善了仓储店、购物广场业态、信息系统和物流系统,每年平均开店200余家。自1992年上海八佰伴作为国内正式批准的第一家中外合资零售企业至今,外资零售企业进入中国零售市场己有12年的历程。仔细分析外资零售企业在我国的发展历程,可以发现他们的门店总体发展速度低于内资零售企业,但外资零售企业商品销售收入增长速度确快于内资零售企业,同时外资零售企业单位面积销售额也高于内资零售企业。这说明外资零售企业单店的经营效率是高于国内企业的。对内资零售企业的发展现状,商务部部长助理黄海在第九届中国连锁业会议上表示,内资零售企业在规模扩大的同时,经济效益却没有同步增长。如一家大型连锁企业,在2005年门店数量几乎增长了一倍,但销售额只增长了1/3左右。而据不完全统计,2007年度中国零售企业门店关门停业事件近40起,其中主要是大卖场。而在2007年掀起的中外零售企业的关店潮中,相比外资零售企业的个别关店案例,本土零售企业的关门事件更加惨烈。在目前大型超市业态中,外资已经占了主导地位。面对竞争,大多内资零售企业采取迅速抢占商业网点资源这一战略,同时通过重组、扩张等方式来扩展自己的地盘。重组和扩张是企业做大的手段,而提高单店的经营效率才是企业做强的根本出路。经营者不仅要重视门店的发展速度更要强调单店的盈利能力。在内资零售企业规模不断扩大的同时,也会带来很多的企业管理方面的问题,因此,企业应不断寻求加强内部管理与控制的有效途径,其中,建立完善有效的业绩评价体系就是一种有效的管理方法。业绩评价体系可以帮助内资零售企业提高单店的盈利能力,同时有利于母公司加强对发展规模的控制。业绩评价体系理论在国外已经发展多年,而适用于国内企业的业绩评价体系还在积极的探讨之中。从国外的企业经营业绩评价体系理论的发展和经验的研究表明,中国企业的管理者在进行企业经营业绩评价的时候,可以借鉴的先进经验无非体现在三个方面:指标的战略化,指标的多样化和指标的关键化。本文的主要内容:本文共分五章。第1章、导论。介绍本文的研究背景、目的和意义,本文使用的理论工具和研究方法,以及论文的基本思路和逻辑结构。第2章、大型零售企业的经营分析。介绍大型零售企业的基本概念与特点,并对大型超市百货店这两种零售业态的经营特点和经营过程进行了详细的分析,然后对同时具有这两种零售业态的大型商场的经营特点进行了分析,总结出大型零售企业的财务管理特点,还对大型零售企业的核心竞争力进行了分析。第3章、大型零售企业业绩评价体系的基本概念。介绍了业绩评价体系的基本概念、业绩评价的分类、业绩评价的理论基础,业绩评价在中外管理界的发展阶段;着重介绍了业绩评价体系的组成要素:评价主体、评价客体、评价内涵、评价目的与目标、评价指标、评价标准;然后介绍了业绩评价的模式与业绩评价的整合等;指出构建大型零售企业业绩评价体系的意义以及大型零售企业业绩评价体系所包含的基本内容。第4章、大型零售企业业绩评价体系构建的案例分析——以X商场现行财务业绩评价体系为例。首先介绍了X商场的基本情况与经营环境,商场的组织结构,商场采购与销售的主要流程,对X商场目前的经营状况和财务状况进行了深入的分析,然后给出X商场目前所实行的财务业绩评价体系,对该体系存在的问题和原因进行了较深刻的讨论,最后得出完善该商场业绩评价体系的途径。第5章、大型零售企业业绩评价体系构建的基本框架与需注意的问题。根据前述大型零售企业的经营特点已经业绩评价的基本理论,构建了大型零售企业业绩评价体系的基本框架,该框架包含财务指标与非财务指标,实现了与企业的经营过程相结合,同时分解指标对企业部门和相关人员进行评价;然后结合案例指出在构建框架时需要注意的问题。本文的主要观点:本文按照业绩评价体系的相关理论构建了大型零售企业的业绩评价体系,认为在构建业绩评价体系时以财务指标为基本落脚点,用非财务指标进行补充,业绩评价体系应与企业组织结构相融合,反映企业的经营流程。本文的主要贡献:本文根据大型零售企业的经营特点、业绩评价体系的基本理论以及对具体案例的分析,构建出大型零售企业的业绩评价体系,并提出在构建时需注意的问题。该体系可以为我国大型零售企业在构建业绩评价体系时提供参考。本文还需进一步研究的内容与方向:论文是根据目前我国大型零售企业的单店经营管理状况来进行探讨,并不针对个别企业的特殊情况,随着零售业的不断发展,新零售业态的不断涌现,对不断出现的问题还需要进一步研究。此外,论文所指的大型连锁零售企业仅指内资大型零售企业的单店,不包括外资零售企业在我国的分店。

论文目录

• 内容摘要
• Abstract
• 1. 导论
• 1.1 本文研究的意义
• 1.2 论文使用的理论工具和研究方法
• 1.3 论文的基本思路和逻辑结构
• 2. 大型零售企业的经营分析
• 2.1 大型零售企业的基本概念
• 2.1.1 零售业与零售业态
• 2.1.2 零售业态的分类
• 2.2 大型零售企业在经营方面的特点
• 2.2.1 大型超市的经营特点
• 2.2.2 百货店的经营特点
• 2.2.3 大型商场整体经营的特点
• 2.3 大型零售企业在财务管理方面的特点
• 2.3.1 营业现金流量大，应收账款金额较小
• 2.3.2 应付账款金额较大，每月支付期间集中
• 2.3.3 存货流动速度快
• 2.3.4 商场销售利润偏低
• 2.3.5 其他业务利润是利润的主要来源
• 2.4 大型零售企业的核心竞争力研究
• 2.4.1 核心竞争力的定义
• 2.4.2 中外理论界对零售企业竞争力的研究
• 2.4.3 在华外资零售企业核心竞争力的表现形式
• 2.4.4 我国零售企业塑造核心竞争力的途径
• 3. 大型零售企业业绩评价体系的基本概念
• 3.1 业绩评价的基本概念
• 3.2 业绩评价体系的理论与发展
• 3.2.1 业绩评价的基本理论
• 3.2.2 业绩评价体系研究理论与方法的演进
• 3.3 业绩评价的种类
• 3.3.1 从评价内容划分
• 3.3.2 从评价对象划分
• 3.3.3 从评价主体划分
• 3.4 业绩评价体系的基本概念
• 3.4.1 业绩评价体系的基本概念
• 3.4.2 业绩评价体系的要素
• 3.4.3 建立业绩评价体系的程序
• 3.4.4 业绩评价体系的模式
• 3.4.5 业绩评价体系的整合
• 3.5 构建大型零售企业业绩评价体系的意义
• 3.6 建立大型零售企业业绩评价体系需实施的基本内容
• 3.6.1 设置业绩评价体系的基本前提
• 3.6.2 确立业绩评价的目的
• 3.6.3 建立业绩评价的指标
• 3.6.4 制定业绩评价的标准
• 4. 大型零售企业业绩评价体系构建的案例分析——以X 商场现行业绩评价情况为例
• 4.1 X 商场的基本情况
• 4.1.1 X 商场简介
• 4.1.2 X 商场的经营现状
• 4.2 X 商场业绩评价体系的基本情况
• 4.3 X 商场在业绩评价中存在的问题及原因分析
• 4.4.1 评价客体混淆
• 4.4.2 预算制订不准确，无法实现业绩评价目标，也没有起到监督控制与激励的作用
• 4.4.3 为完成所分配的任务，管理人员可能造假
• 4.4.4 预算指标只能考核经营结果，对经营过程的管理无法实行监督
• 4.4.5 预算指标单一，只反映了企业的盈利能力
• 4.4 完善该商场业绩评价体系的基本设想
• 4.4.1 明确评价客体，分清对企业和管理人员的评价目的
• 4.4.2 结合X 商场的实际经营情况与经营环境，制定经过努力可实现的预算
• 4.4.3 结合业绩评价体系，建立完善有效的薪酬激励机制
• 4.4.4 引入体现核心竞争力的非财务指标，实现对整个经营过程的控制
• 4.4.5 使用全面综合的财务指标，反映企业真正的获利水平
• 5. 大型零售企业业绩评价体系构建的基本框架与需注意的问题
• 5.1 大型零售企业业绩评价体系构建的基本框架
• 5.1.1 构建大型零售企业业绩评价体系框架的基本目标与基本原则
• 5.1.2 指标体系的构建
• 5.1.3 框架图
• 5.1.4 其他因素的构建
• 5.3 大型零售企业业绩评价体系构建需注意的问题
• 5.2.1 管理层应树立对业绩评价体系的正确认识
• 5.2.2 管理层在构建前应对企业经营情况进行充分的了解与分析
• 5.2.3 选择的评价标准要同时具备激励与控制的作用
• 5.2.4 在业绩评价体系的基础上建立完善的激励与约束机制
• 5.2.5 指标体系要根据情况的变化而适时调整
• 5.2.6 业绩评价体系的设计要实现为企业战略经营目标服务
• 5.2.7 指标体系要将财务指标与非财务指标有机结合
• 5.2.8 重视创新业绩的评价，形成企业持续不断的核心竞争优势
• 5.2.9 勇于对企业组织结构和业务流程进行改进
• 参考文献
• 后记
• 致谢