关键词：建设工程；项目规划；冲突管理
引言
在建筑市场竞争中，建筑企业为求发展将尽其所能去争取更多的工程项目，建筑企业在同一时间段开展着多个工程项目的建设，企业本身就已处在一个多项目的环境当中。在多项目环境下就容易导致企业中各种冲突的产生，比如企业组织结构与多项目管理模式所存在的冲突，项目之间优先级别的冲突，项目经理为争夺高优先级别项目导致的冲突，各工程项目为争夺资源而导致资源上的冲突等。冲突的产生对于建筑企业进行多项目管理将产生消极的影响，而目前多项目环境下的冲突尚未引起建筑企业项目经理及其团队的足够重视。因此，有必要提出一些策略措施来为建筑企业解决多项目管理中的冲突问题提供一种思考方向。
1企业组织结构与多项目管理模式所存在的冲突
组织结构是导致项目冲突的一个重要因素，给项目的实施带来资源矛盾、沟通障碍等制约。目前建筑企业的组织结构有矩阵制、职能制、直线职能制、事业部制等组织形式，但这些传统的组织形式在实施多项目管理时都存在一定的缺陷。要根据多项目管理特点加以改进建筑企业旧有模式以促使多项目管理能顺利进行。建筑企业在多项目管理模式下需要根据企业自身的特点来建立相应的组织结构模式。目前情况下在组织结构中设置PMO项目管理办公室已成为企业进行多项目管理的选择。文献提供了一种流程导向型组织结构模式，通过建立一个流程管理中心来统筹协调所有项目，流程管理中心在项目导向型组织中协调企业所有的流程及授权和监督每个流程经理。按照集分权原则，构建了建设企业集团“二二一”多项目管控模式，在项目部设置成本中心、在分子公司设置利润中心和项目运作中心、在集团母公司设置资源中心和战略中心。文献[3]提出了在矩阵结构基础上改进的三级项目办公室结构方案，设置战略办公室、综合协调办公室和项目办公室以进行项目管理和项目间的综合协调。这几种组织结构模式都有在建筑企业进行演化推广的意义。建筑企业为满足不同级别管理层对控制的不同要求，可以制订企业层、多项目管理层和单个项目层等不同层次的控制计划。其中，作为最低层的项目层的控制，主要围绕具体工程项目来展开，是基于任务的控制；而多项目管理层次的控制，则主要围绕如何协调各控制对象间的关系展开，是基于关系的控制。通过不同层次控制计划的制订，在建筑企业内部形成递阶控制结构。这种控制结构在将大型复杂的控制系统分解成相对独立、简单的子控制系统的同时，逐层落实了责任主体，明确了每一责任主体的责任目标。每一责任主体都应对所负责的控制对象，实行前馈控制、过程控制和反馈控制。
2建设工程项目规划阶段如何做好冲突管理
2.1加强协作和沟通
项目管理各方应多交流沟通，共享信息，建立互相依赖的关系、增强信任感，这有利于降低冲突的关系治理成本。有害冲突发生后，不仅需要及时动员各方积极应对冲突，还需要利用平时积累的关系资源治理冲突。丰富的关系资源能有效地提高治理冲突效率，降低治理成本。冲突治理的口头及书面承诺，项目在建设过程中将面对各种各样的冲突，情形复杂。承诺可以认为是参建各方为了获得关系价值而投入的口头或书面意愿，并通过具体行动呈现出来，这对治理冲突非常重要。
2.2各方信任
信任是项目合作的基础，加强信任不仅能降低关系治理的成本，还能使团队气氛更为融洽。为了降低项目失败的风险，可以选择长期合作并具有良好业绩口碑的单位。取得合作方的信任需要投入较多的时间成本和物质成本。
2.3行业惯例
行业惯例存在地区差异，各个地方建设行业的行业惯例有一定差异。企业作为地方行业惯例的培育者和践行者对影响当地行业惯例有着不可忽视的作用。比如个人和企业的信誉制度，一个地方如果存在根据企业和个人的信誉而建立起来的淘汰制度，若遇到项目冲突，参与方不执行冲突治理合同条款、口头或书面承诺，各方会降低对其的信誉评价，多次发生该类事件后，该参与方将被自动淘汰。可见，各方培育和践行先进的地方行业惯例对提高冲突关系治理效率具有显著影响。
2.4用资源约束进度法优化计划
资源约束进度法是指在各种可得到的资源数量固定时制订最短进度计划的一种方法，也就是在最小时差的原则下反复将资源分配到每个项目及项目每个工序的一种方法。通过这种方法，目的是使单位时间内资源的最大需求量小于资源限量，而为此延长的工期最少。
2.5对多个工程项目进行分析，制订一、二级进度计划
资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此，在制定工程项目的资源计划之前，必须要有科学的进度计划。进度计划应分层制订。其中一级计划是项目经理必须重点关注并加以严格控制的计划，一般说来一级计划也构成了整个项目的关键路径，理所当然也就是项目经理进行资源保障的重点。二级计划主要是由各职能部门制订的计划，它是对一级计划的分解与细化，在确保不影响一级计划顺利实施的情况下，允许各职能部门根据自身资源情况对二级计划进行适当调整。
2.6项目优先级别冲突的解决
要解决好这个冲突就需要进行项目优先级别的排序。对于建筑企业来说，进行工程项目的选择需要考虑以下几个方面：一是建筑企业发展战略。在多项目管理模式下，建筑企业必须站在企业战略的高度来选择项目，所选择的项目必须能顺应企业总的发展方向。可细化为与企业战略目标一致性、对企业核心能力的影响及企业品牌能力的提升等。二是由该项目得到的收益。建筑企业必须判断出通过实施该项目可能得到的利润、潜在机会和社会影响等。三是建筑企业技术能力。工程项目本身的技术难度和复杂程度是建筑企业不得不考虑的因素，选择工程项目时，建筑企业应当结合自身企业的专长及技术水平来进行筛选，这是工程项目得以竣工完成的技术保证。四是建筑企业可供应资源。就建筑企业来讲，主要资源包括资金、材料、设备和人力资源等。资源合理配置是建筑企业多项目管理获得成功的关键，是保证各项目能得以顺利进行的前提。根据以上列出的指标体系，采用模糊综合评价方法或层次分析法等评价方法来进行评分。得分高的项目优先级别越高，排序的名次也越靠前。
结语
随着建筑企业工程项目的日渐增多，建筑企业在多项目环境下的冲突问题也成为需要首先解决的几大问题之一。本文提出或引进的几个关于解决建筑企业多项目环境下的措施对于更好地解决施工企业多项目管理中存在的冲突问题，以及进一步加深对建筑企业多项目管理冲突的研究，有很重要的启示作用。
参考文献
［1］刑以群，郑心怡.一种新的多项目管理模式———流程导向型组织结构模式探讨［J］.软科学.2003，17（4）.
［2］祁神军，丁烈云.建设企业集团多项目管理体制创新研究［J］.项目管理，2009，322（8）.
［3］蒋先旺.一种基于多项目管理的组织结构模式［J］.导弹与航天运载技术，2007，287（1）.