张疆鹏
新疆克拉玛依新科澳石油天然气技术股份有限公司834000
摘要：石油工程是一种知识密集、技术密集、资金密集、风险密集、管理密集的竞争性和渗透性特强的行业，具有高风险、高科技、高投入、高回报的特点。为了提高工程项目管理水平，我们必须加强石油工程项目管理研究，提高石油工程项目管理水平。本文对石油工程项目管理存在的问题进行分析，并提出了提高我国石油工程项目管理水平的措施。
关键词：石油工程；项目管理；管理要点
1.我国现行石油工程项目管理方存在的问题
石油企业在我国属于最早实施项目管理的企业之一，因此很多企业采用的还是传统的管理模式。经过这些年不断地探索和经验积累，也逐渐总结和摸索出了一套较为科学合理的项目管理模式，并因此提高了效益和效率，积累了丰富的项目管理经验。但是我国石油工程项目管理还是存在以一问题
一是工程项目主体管理职能过于集中。业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。
二是工程项目管理人员能力素质不强。工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
三是管理模式不科学。目前的企业管理模式却是老套的、陈旧的，企业的管理者不愿意甚至害怕更新管理模式，有的企业则是根本就没有意识到自己需要更新管理模式，更没有意识到自己现有的陈旧的管理模式其实早就已经影响了企业的发展。多数企业的管理具有盲目性，管理常常是无目的、无计划的。这好比一只无头苍蝇到处乱窜，终究还是找不到方向。缺乏计划性的后果就是工作进程时断时续，抓不住重点，管理工作犹如一团乱麻，最终让员工大费周折，既加大了工程的成本，也影响了工程的质量。石油企业的管理思想、理念和方法已经落后于时代，难以适应世界经济一体化的大环境。
2.优化石油工程项目管理方案
一要切合实际地制定石油工程项目管理战略。企业经营战略目标的设计、优化、控制、实施，是宏观石油工程项目管理层面通过各种分析预测、规划控制等手段，合理而充分地利用企业所有的人力、财力、物力等资源，从而达到规划企业全局长远发展的重大调控目的。战略石油工程项目管理强调的是整体协作优化，而不是突出某一职能部门或单位的重要性。充分发挥整体效益的协作是有效经营的必要前提，它具备权威性。石油工程项目管理方案要在企业里适应、利用环境的变化，优化就是一个不可分割的组成部分。
二要紧扣各种因素优化石油工程项目管理方案。企业的环境、规模、业务特点、技术水平、人力资源等，是石油工程项目管理方案优化的主要因素。社会与市场会对企业提出各种要求，企业要生存发展，就要适应各种变化。企业的变化，会使原本的规模、组织架构、职能关系等都发生相应的变化。石油工程项目管理方案的优化必须紧扣这些因素的变化。例如：企业的业务特点要求石油工程项目管理方案要有相应的组织资源和实施执行手段与之相对应，一般来说，业务相关程度的大小，直接影响着是否要综合石油工程项目管理的方式。
三要重视人才的培养。对人才的培养和管理是石油工程项目管理领域中相当重要的一个板块，管理者应该把人才管理提升到一个相当重要的高度进行管理，尤其是在这个石油类人才较为缺乏的社会，人才更如黄金一样宝贵。企业首先要注重人才的招聘，通过多渠道招聘所需人才。招进人才以后还要悉心加以培养，这样才能唯企业所用。对于新进人才，企业应该多对他们关心，多询问他们的情况，多鼓励他们进行石油方面的科学研究，在必要的时候，还要在资金方面对他们的研究予以支持。人才管理很重要的一个方面就是要善于留住人才，很多企业对此不以为然，任由他们来去，人才的流失对企业的发展影响非常大，因此企业应该多方面想办法留住人才，为了让更多有识之士能心甘情愿地到自己的企业为自己效力，企业就应该提高对这些人才的薪酬待遇和福利待遇，尊重人才，让他们在工作中有一个舒畅的心情，为他们的工作营造一个良好的环境。人才一旦对企业产生了感情，就不会轻易弃企业而去了。
总之，企业整体石油工程项目管理的一项必要工作，就是石油工程项目管理方案的优化，如果不重视它的建设与优化，会使企业在变化的环境中受到阻力停滞不前。石油工程项目管理方案的优化是保障企业战略、石油工程项目管理理念得到贯彻执行的保证，可以使企业灵活应对环境变化的风险。
3.提高石油工程项目管理水平需要注意的三个环节
一是加强成本控制。采用全承包责任制方式，项目经理部相对独立运作，集责、权、利为一体。在资金使用、队伍选择、设计管理、物资采办、标底编制、合同签订、工程结算等方面，项目经理部拥有充分的自主权；在内部管理上，做到目标明确、制度严格、计划详实、财务明晰，广泛采用全承包方式，通过招投标等市场竞争机制优选承包队伍，加强成本控制。同时，项目部应制定好动态投资控制计划，并在实施中严格检查对照，按照动态控制原理，发现问题及时处理。综合运用组织手段、技术手段、经济手段、合同手段，从设计、施工、物资供应等多个环节节约资金。
二是加强进度控制。项目进度管理包括项目进度计划的制定和控制，其目的是在满足时间约束条件的前提下实现总体目标，是保证项目如期完成、合理安排资源供应和节约工程成本的重要措施之一。重视项目的进度管理，在项目承包合同中应设立项目总进度和分阶段进度计划条款。要求各项目经理部制定详细的项目运行计划表，在项目实施过程中，严格按照计划对进展情况检查、分析和调整，发现问题及时处理，确保项目进度总目标的实现。
三要加强质量安全控制。严格按项目质量安全保证标准办事。全面质量管理体系是一个企业以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过用户满意和本企业所有成员及社会受益而到达长期成功的管理途径。企业以质量为中心，全体职工及有关部门积极参与，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产（作业）、服务等产品质量形成全过程（质量环）的质量管理体系，从而有效地利用人力、物力、财务、信息等资源，以最经济的手段生产出用户最满意的产品，使企业及全体成员以及社会均能受益，从而使企业获得成功与发展。全面质量管理的基本核心是提高人员素质，增强质量意识，调动人的积极性，人人做好本职工作，通过抓好工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。健全管理体系，进行安全、环保全面监督管理。油田分公司应探索适应于本油田的管理体系。
结语：总之，我国石油企业的项目管理经验丰富，管理人员具有较高的素质，企业的网络化、信息化程度比较高，只要能够及时跟上项目管理理论与方法的发展，在实践中不断积累经验，培养出一大批合格的项目经理，设计出符合自身特点的现代项目管理模式，必能在经济全球化的浪潮中稳步向前。
参考文献：
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