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摘要：制度建设是公司标准化、规范化管理的基础。本文主要在充分调研公司制度管理现状的基础上，从四个方面深入分析了公司制度管理中存在的问题。结合集团公司AOS理念及公司管理现状，针对存在的问题，提出公司未来制度建设的思路及方向。
关键字：制度管理、存在问题、应对措施
1.前沿
制度是规范员工行为的标尺之一，是企业进行规范化、制度化管理的基础。习近平同志指出，要推动经济社会持续健康发展，就必须全面推进法治建设，从法治上为解决问题提供制度化方案。集团公司谭总曾在讲话中说到好的制度管理可以吸引更多的资本和人才，加快技术创新，使各类生产要素高效发挥作用，促进企业加快发展。可见不论是国家依法治国的要求，还是实现集团公司经济发展转型升级的需要，建立一套符合现代公司治理精神的制度管理体系已经迫在眉睫。公司制度建设也是一项打基础、练内功的“必修课”，也是促进公司发展的“助推剂”。
2.规章制度管理现状
目前，公司规章制度归口管理工作由管理创新部负责；各部门、中心负责规章制度的独立起草和发布工作，主要分为存续公司及上市公司两个部分。
其中，存续公司现有制度270个，制度内容主要承接集团公司对公司制度建设要求及自身发展需要等。制度管理是在2008年制度汇编时将规章制度分为“行政管理、财务管理、党群管理”三大部分按照职能管理的模式进行管理，制度撰写格式与集团公司保持一致，采用“章、节、条、项”的形式进行管理上市公司规章制度是2014年度建立的，主要是满足中航飞机对分公司制度管理工作的要求。目前，上市公司现有制度263个，制度内容主要是承接中航飞机对分公司制度建设要求及分公司业务需要等，制度的撰写格式与中航飞机保持一致，采用标准化的形式进行管理。
3.规章制度管理存在的问题
3.1制度管理模式不适用内外部发展需求
内部发展需求方面，公司虽然拥有自己的制度管理体系，但是随着组织机构的调整及集团新的管理思想和理念的不断推行，现行按职能部门分类管理的制度管理模式已经不能完全满足公司“职能部门+业务中心+分厂”的运行机制，不能充分体现各项业务制度在公司主价值链中的核心地位。同时也不适应公司未来按流程管理的发展趋势。
外部发展的趋势方面，集团公司、飞机公司及西航等单位均以AOS推进为契机，运用AOS的思想和理念，结合本单位实际情况，建立制度管理规程，将制度管理纳入流程化管理中，搭建了全公司层面的制度体系框架，实现制度的分级、分类管理。
3.2制度管理的管理层级不清晰、层次性差
目前，公司制度管理模式，无法快速识别指导操作的底层制度或决策方向的顶层制度，管理层级不清晰。
从制度的名称看，公司针对具体管理问题或事项出台的制度中，有的是管理规章，有的是管理规定，有的是实施办法，也不能体现制度之间的逻辑关系及管理层级。其中，一些制度显得过于笼统却没有实施细则，一些管理办法又显得针对性太强而不够全面。
从制度审批权限看，大部分制度由主管业务的公司领导进行审批，对不同管理级别的规章制度，未进行制度管理审批权限的区分。
从制度的表现形式看，公司所有规章制度均以“红头”文件的形式进行发布，制度文号均按部门发文文号进行编排，不能充分体现制度之间的上下位关系等。
3.3制度形成的系统性弱，内容可操行性差
公司制度建设主要是以“问题”为导向，即在具体业务开展过程中针对遇到的问题逐步出台了一些新的管理制度。由于制度建设缺乏整体顶层策划及系统思维，导致公司核心制度缺失、定位不高不准等现象；且导致制度之间关联度不够，接口不清晰等现象。
各部门各自制定自己职能范围内的制度，制度制定过程中受“本位主义”影响，往往使得制度的制订缺乏科学的讨论与充分的意见征集；各单位多以集团或飞机公司制度作为制定的依据或参照，缺乏结合公司经营实际；并且有些制度颁布后，没有与之配套的制度颁布。最终，多因素导致制度可操作性、适应性差。
3.4制度管理未形成全生命周期的闭环管理
质量管理体系最核心的思想就是戴明的PDCA循环（即计划、执行、检查、改进），目前公司制度管理在“宣贯、检查、评估”等方面缺失，导致公司的执行力度不够，存在等问题出现。
4.问题的应对措施
为解决公司制度管理中存在的问题，提升公司制度管理水平，降低公司管理随意性。结合集团公司制度建设的先进管理做法及公司制度建设需求，提出以下应对措施。
4.1调研学习，掌握规章制度建设理论
目前，集团公司、飞机公司及西航等单位均以AOS推进为契机，运用AOS的思想和理念，结合本单位实际情况，建立制度管理规程，将制度管理纳入流程化管理中，搭建了全公司层面的制度体系框架，实现制度的分级、分类管理。
公司可以选择合适的时机，成立团队，去兄弟单位走访调研，学习借鉴制度管理的精髓等。
4.2结合AOS重构规章制度管理体系
一个完整的制度框架，可以确保制度建设工作的规范性、体系性、有序性等，是企业制度体系建设的基本环节，是解决公司制度建设系统弱、管理层级不明确等问题的有效途径。
第一步：梳理公司业务流程，建立业务模块
在充分调研学习的基础上，主要借助集团AOS流程管理体系框架及公司四位一体发展方向。将公司业务分为三大类即管控类、运营类和支持与服务类，其中管控类细分为公文管理、发展规划、管理创新、党群管理。运营类细分为研发管理、生产制造、试验、客户服务。支持与服务类细分为人力资源管理、财务管理、质量管理、环境安全管理、企业文化建设、信息化管理、审计与风险管理、市场管理、技术管理、采购管理、综合保障。
第二步：界定管理权限，进行纵向分级
规章制度分级管理主要依据就是“制度树”模型及组织的三级管理原理。依据“制度树”理论，根据制度的管理范围和适用对象等，将公司制度分为管理制度、管理办法和管理细则三个层级，其中制度树的“树根”是公司成立时必备的《公司章程》，“树干”是管理制度，“树枝”是管理办法，“树叶”是管理细则。
第三步：形成制度管理体系框架
4.3建立规章制度管理体系保障机制
为保障规章制度管理体系顺利运行，对公司《规章制度管理规定》进行修订，力求做到“主次分明、重点突出、责权清晰、管控有力”。规章制度管理制度修订的主要内容是：
一方面是，明确制度的管理层级。按照“管理制度、管理办法、管理细则”三个级别的层次结构，明确界定各层级制度的基本权限：谁可以发起，谁来制定、谁来发布、谁来解释等等。2、规范各层级制度的审批权限
另一方面是，规范各层级制度的审批权限。根据不同层级规章制度内容，明确不同层级规章制度审批权限，即那些由董事长签发、那些有总经理签发、那些有副总经理签发等问题。
其次是，区分不同层级规章制度的签发形式。借鉴集团公司文件“层级管理”的思想，为快速识别公司各层级的制度，对各层级的制度发布形式进行重新规范。其中：管理制度属于公司级文件，是各职能部门代表公司名义发布，由经理部统一编写“制动规”文件号。管理办法属于部门级文件，由各职能部门、中心发布，经理部按照公司《公文处理管理细则》统一编写部门文件号。管理细则属于作业级文件，参照质量管理体系作业级文件的发布流程，采用标准化的发布程序进行发布。统一发布编号为“ZD-部门编号-序号-年度”。
4.4公司规章制度管理与部门综合评价融合
公司2016年度全面开展部门综合评价工作，部门综合评价主要包括“机构职责、流程制度、计划执行、绩效管理、团队建设和顾客服务”六个维度。管理创新部可以从六个维度入手，运用PDCA管理思想，策划制度管理与部门综合评价的融合工作，做到制度发布后有检查监督、有执行考核、有效果评估、有持续改进，最终实现规章制度的全生命周期管理，。
总之，要做好制度管理工作，并将其上升到制度管理体系的角度，需要对制度与组织职能、管理模式、企业文化等管理要素的关系进行全面梳理，是一项巨大的系统工程，绝非一日之功，需要公司各级领导和员工的支持和配合。因此，我们还会不断总结实践经验，推动公司的管理制度健全、完整，保证企业稳健、快速、健康发展。