价值链再造：一种企业再造的分析框架

论文摘要

企业再造是为了更好地创造价值,提升竞争优势。如何建立一个理论分析框架,使企业再造与价值创造有机结合起来,使企业再造从“管理潮流”变成“管理绩效”,正是本文的主旨所在。迈克尔·哈默的企业再造理论,基于对传统分工理论的批判,强调关注客户经济带来的变化,提倡企业应按照流程而不是职能进行组织,具有重要的理论价值,但该理论未明确将业务再造作为流程再造的前提,忽视了职能管理与流程管理的有效兼容以及多项目流程之间的协调等组织再造内容。本文在综合评述一般理论、战略管理、运营管理三个层面价值链相关理论的基础上,提出了“价值链再造：一种企业再造的分析框架”(1)企业是一段开放的价值链,其存在的目的在于创造价值；产品和服务的本质是为用户提供问题解决方案；竞争不是单个企业之间、也不是产品和服务之间,而是价值链与价值链、解决方案之间的竞争。(2)供应商、制造商、经销商到最终使用的消费者,一连串的价值链构成价值系统或价值网。企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。(3)按照“目标—定位—配称”的逻辑关系,将迈克尔·波特五力分析模型、三种基本战略与价值链理论整合为一个框架；同时,将五力的任何一力、三个基本战略以及价值链相关活动和技术,再运用“目标—定位—配称”进行分析,由此构成一个多层次的价值网分析框架。(4)价值链再造包括三大环节：价值发现、价值定位和价值实现,分别对应着企业业务再造、流程再造和组织再造。其中,业务再造包括业务选择、业务拓展和业务重建；流程再造包括流程分析、流程定位和流程设计；组织再造包括矩阵式管理、网络化组织和智慧型企业。基于价值链再造框架,本文对IBM、联泰、利丰等企业再造案例进行了重新分析和再认识,对中国北车的变革发展进行了指向性探讨。

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 第1章 绪论
• 1.1 企业再造理论的提出与主要观点
• 1.2 企业再造理论的运用与发展
• 1.3 如何使企业再造从“管理潮流”变成“管理绩效”
• 1.4 价值链再造框架要点及论述结构
• 第2章 价值链相关理论述评
• 2.1 一般价值链理论
• 2.1.1 泰勒：工作是一连串的动作
• 2.1.2 德鲁克：组织是整合业务活动并使之有效的工具
• 2.2 战略管理中的价值链理论
• 2.2.1 波特竞争理论
• 2.2.2 企业资源基础理论
• 2.2.3 蓝海战略
• 2.2.4 微笑曲线及6+1产业链
• 2.3 运营管理中的价值链理论
• 2.3.1 价值工程
• 2.3.2 质量管理
• 2.3.3 精益生产
• 2.4 以波特理论为框架整合相关理论
• 第3章 价值链再造框架
• 3.1 价值发现——业务再造
• 3.1.1 业务选择
• 3.1.2 业务拓展
• 3.1.3 业务重建
• 3.2 价值定位——流程再造
• 3.2.1 流程分析
• 3.2.2 流程定位
• 3.2.3 流程设计
• 3.3 价值实现——组织再造
• 3.3.1 矩阵式管理
• 3.3.2 网络化组织
• 3.3.3 智慧型企业
• 第4章 案例分析
• 4.1 IBM：为什么大象能跳舞?
• 4.1.1 价值发现—业务再造：提供整体解决方案
• 4.1.2 价值定位—流程再造：围绕中间件建构软件业务
• 4.1.3 价值实现—组织再造：成为全球整合企业
• 4.2 联泰：如何创造求大于供的市场
• 4.2.1 价值发现—业务再造：让顾客买对货
• 4.2.2 价值定位—流程再造：从设计到店铺
• 4.2.3 价值实现—组织再造：成为最好的制衣业服务提供商
• 4.3 利丰：从“夕阳产业”中开辟新天地
• 4.3.1 价值发现—业务再造：在价值链整合中创造价值
• 4.3.2 价值定位—流程再造：做价值链的管理者
• 4.3.3 价值实现—组织再造：小型化并具有创业精神
• 第5章 实务运用
• 5.1 企业概况与发展形势
• 5.1.1 企业概况
• 5.1.2 发展形势
• 5.2 价值发现-业务再造
• 5.2.1 从路内到路外
• 5.2.2 从国内到国外
• 5.3 价值定位-流程再造
• 5.3.1 从制造到创造
• 5.3.2 从产品到服务
• 5.4 价值实现-组织再造
• 5.4.1 职能管理与项目管理相结合
• 5.4.2 内生增长与开放成长相结合
• 5.4.3 投入拉动与创新驱动相结合
• 结论
• 致谢
• 参考文献