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摘要：施工单位中标某特大桥工程，该工程上部结构为连续箱梁+T梁+变截面箱梁，在施工过程中，因征拆、治污减霾等原因造成施工单位工期滞后、实际成本偏高。施工单位及时采用动态控制原理进行目标的计划值与实际值对比，并采取纠偏措施来实现按期完工及降低成本的目标。
关键词：公路工程项目管理动态控制目标
1、情况简介
1.1、动态控制简介
我国在施工管理中引进项目管理的理论和方法已多年，但是，运用动态控制原理控制项目的目标尚未普及，许多施工企业还不重视在施工进展过程中依据和运用定量的施工成本控制、施工进度控制和施工质量控制的报告系统指导施工管理工作，项目目标控制还处于相当粗放的状况。应认识到，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现，并有利于促进施工管理科学化的进程。
由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化运行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
项目目标动态控制的工作程序主要为：确定项目控制计划值→收集实际值→计划值和实际值比较→如有偏差，纠偏或调整目标计划值。
1.2、中标项目情况
1.2.1、项目简介
施工单位中标某特大桥施工任务，桥梁全长2425.4m，为一等级公路。桥梁上部结构采用连续箱梁+T梁+变截面箱梁，下部结构采用柱式墩、薄壁空心墩、肋式台，全桥均采用钻孔灌注桩基础。全桥混凝土灌注桩共484根，承台52个，地系梁36个，桥墩4个，墩柱196个，盖梁共88个，预制梁共508片（25m预制箱梁200片，41.5mT梁56片，50.6mT梁252片），工程共计砼约19万m3。该特大桥共计56个墩位（0#~55#），左右幅相同，单幅14联，全桥共28联（5×25+5×25+（47+80+47）+3×50.6+3×50.6+3×50.6+（47+5×80+47）+3×50.6+3×50.6+3×50.6+4×41.5+（47+80+47）+5×25+5×25）。工程建设方式采用BT模式，投资预算约3.92亿元，建设工期2年。
1.2.2、施工情况简介
项目部原定的施工方案为：在距0#桥台2km处设置1号梁场，主要生产100片25m箱梁、252片50.6mT梁，通过架桥机从小里程方向开始架设；距55#桥台0.5km处设置2号梁场，主要生产100片25m箱梁、56片41.5mT梁，通过架桥机从大里程方向开始架设。原定的进度目标为2018年6月30日左右幅贯通，原定的盈利目标为3.4%。实际施工过程中，施工单位先后遭遇高压线改迁影响、治污减霾停工影响、原材料涨价等因素影响，使原定的进度计划值，盈利计划值均无法实现。
2、项目目标动态控制纠偏措施
通过收集的项目目标实际值与原定的项目目标控制计划值对比，进度计划、盈利能力按照现有状况继续实施，无实现可能性。项目部必须采取调整项目目标或采取纠偏措施，来实现项目管理目标。具体采取措施如下：
2.1、进度目标纠偏措施
2.1.1、调整项目进度目标
因高压线迁改影响第十二联连续梁施工，治污减霾停工影响全线施工，此两项均影响到整个项目总工期，项目部及时上报了工期延误相关证明文件，经业主确认，将进度目标调整为2018年12月31日，即总工期顺延6个月。如若未按调整后的节点工期完工，业主报省级交通运输主管部门，建议将施工单位在该省信用评价降为D级。
2.1.2、技术措施
施工单位根据调整后的进度目标，倒排工期进度计划，发现如若按照原有施工方案，1号梁场生产的50.6mT梁因第三联连续梁合拢最晚完成时间滞后于50.6mT梁架设最晚开始时间，无法将预制好的T梁通过架桥机架设。2#梁场生产的41.5mT梁也因第十二联连续梁合拢最晚完成时间滞后于41.5mT梁架设最晚开始时间，无法将预制好的T梁通过架桥机架设。无法保障2018年12月30日贯通的节点目标，且如若采用架桥机先架设25m箱梁，架设完成后等第三联、第七联、第十二联连续梁合拢后继续架设预制T梁，架桥机在现场停滞时间将达8个月。施工单位经分析后及时调整施工方案：25m箱梁通过两辆200t汽车式起重机架设；50.6mT梁分为1号、2号梁场同时预制，每个梁场预制126片；第八联至第十一联预制T梁通过两辆500t履带吊进行架设；第四联至第六联预制T梁通过架桥机进行架设。该调整方案通过专家论证后施工单位严格按照方案组织施工，至2018年9月20日，架桥机、履带吊均已开始预制T梁架设，按照调整后的施工方案，能够保证按照节点工期顺利贯通。
2.1.3、经济措施
从2016年6月开工至2018年6月，施工单位遭遇了钢材、砂石料等原材料上涨过快影响，仅光圆钢筋就由初期基准价的2300元/t已上涨至4800元/t，上涨率达109%。为避免施工现场原材料出现“无米下锅”情况，施工单位及时落实加快工程施工进度所需资金。施工单位得到总公司资金大力支持并通过向业主申请暂结部分材料价差等措施，解决了因资金短缺导致原材料供应不及时滞约现场进度的问题。
另施工单位组织了百日大干活动，制定详细的节点目标奖惩措施，及时兑现奖励，积极调动现场参建人员积极性。
2.1.4、管理措施
为更好地为劳务队伍服务，避免施工现场出现因材料、机械协调不到位，影响劳务队伍施工效率或出现窝工等事宜。施工单位将管理工作前移，技术、质量、生产等人员办公地点全部搬迁至施工现场附近，实行倒班制度，并于每天下午组织召开碰头会，重点落实当天工作完成情况并安排第二天各劳务队伍主要工作内容及需要协调解决的问题，将滞约现场施工进度因素及时消除。
2.1.5、组织措施
施工单位重新调整了项目组织结构，更换了部分项目管理班子人员，并重新划定了各人员任务分工。将施工现场管理实行包保责任制，落实了分片包保责任人及负责区段，责任人负责处理该区段遇到的所有影响现场进度、质量、安全等问题。采取此措施后，现场再未发生过遇到问题踢皮球事宜。2.2、成本目标纠偏措施
2.2.1、合同措施
施工单位组织经营人员对项目的目标成本与实际成本进行分析，发现盈利目标无法实现的关键原因有：①本项目为BT模式，预算清单单价以双方认可的第三方造价机构出具的清单为依据，而实际实行过程中未经施工单位认可业主就下发了该清单，施工单位对该清单进行分析，发现中间措施项目漏项严重，如下部结构承台未计取河道中施工平台费用、超长护筒费用、承台开挖支护及降水费用等；②施工方案改变导致成本增加，如因第三联、第十二联连续梁无法合拢，部分预制梁改用吊车架梁及因无法及时架梁导致梁场存梁能力不足需二次倒运；③施工过程中原材料异常上涨，且业主无法及时调差，导致施工单位资金紧张间接影响施工进度；④外围环境因素影响，导致施工单位劳务分包成本及部分临建成本远高于市场价格。
针对上述原因，施工单位根据合同约定积极与业主沟通，现已通过上报变更、暂定材料调差价等方式解决了部分资金。后续施工单位将继续严格按照合同约定，积极主张各项费用，争取早日解决各项问题，降低成本目标偏差。
2.2.2、组织措施
施工单位成立了变更索赔领导小组及对上结算领导小组，并下发变更索赔管理办法及对上结算管理办法，定期召开相关会议，落实每项工作进展情况。现已上报各类变更文件5份，并上报材料调差文件3份。
3、结论
通过分析，施工单位为实现项目目标运用动态控制原理积极采取各种纠偏措施，保证项目目标处于受控状态效果是显著的，也直接印证了建设工程项目目标动态控制的重要性。
在分析过程中，也发现了施工单位在项目管理动态控制中还存在一定的问题，如当项目进度目标失控时，首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。经深入分析，本项目出现进度目标无法实现的关键原因是过程中合同管理存在一定的问题，即因合同清单存在漏项导致资金短缺而形成连锁反应。另一方面也能看出该项目事前分析不足，前期策划中未能分析出可能导致项目目标偏离的各种影响因素，也未针对这些因素采取有效的预防措施（如未考虑连续梁不能按计划工期合拢影响架桥机架梁事宜，导致梁场存梁能力不足，需将预制梁进行二次倒运存储）。而在项目施工过程中进行动态控制往往已经处于被动地步，只能采取纠偏措施或调整项目目标来实现项目目标。
参考文献
[1]：丁士昭.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2018，No.48-50.