德国西码公司并购湖北华兴公司后的整合管理

论文摘要

随着跨国并购活动的日益增加和我国引资通道的进一步打开,外资并购风起云涌,然而成功的案例并不多,企业在外资并购中往往只看重国外的资本和技术,却忽视了管理。事实上,只有管理才能把二者整合起来,当企业把管理能力的培育作为引资重点时,就能够理性地综观并购双方的优劣,发现可能的冲突和协同,进而能够通过有效地分享和吸收外来要素构建起企业的核心竞争能力。本文认为,这种核心竞争能力就是战略管控能力,它能够使我国企业以战略中心型组织的团队力量更好地参与国际竞争,融入世界潮流。本文围绕着战略中心型组织的构建,立足于管理学的基本原则,运用实证和比较、分析和归纳相结合的方法,在有关并购整合理论的基础上,以德国西码半导体公司并购国内华兴公司案例为背景,分别从战略整合、组织整合、人力资源整合和文化整合四个方面进行系统分析。在战略整合部分,首先提出引资并购的战略目标,随后分析战略业务关联,为战略目标的实现提供支持,组织整合、人力资源整合、文化整合分别为战略目标的实现提供组织、人力上的支持以及文化上的动力。通过外资并购,国内企业能更迅速更有效地构建起战略中心型组织,这对一大批追求管理现代化的中国企业来说具有积极的借鉴意义。

论文目录

• 1 导论
• 1.1 研究背景及意义
• 1.2 相关研究
• 1.3 研究的思路、方法与框架
• 1.3.1 研究的思路与方法
• 1.3.2 研究框架
• 2 相关理论综述
• 2.1 并购的相关概念及类型
• 2.1.1 并购的定义
• 2.1.2 企业并购的类型
• 2.2 企业并购理论与动因
• 2.2.1 效率理论（Efficiency Theory）
• 2.2.2 信息与信号理论（Information and Signaling）
• 2.2.3 市场势力理论（Market Power）
• 2.3 跨国并购理论
• 2.3.1 跨国并购的理论与动因
• 2.3.2 跨国并购的方法
• 2.4 整合管理理论
• 2.4.1 组织支持理论
• 2.4.2 其它观点
• 3 西—华双方概况
• 3.1 并购方概况
• 3.2 被并购方概况
• 4 西—华整合分析
• 4.1 战略整合
• 4.1.1 战略目标的确定
• 4.1.2 战略关联的开发
• 4.2 组织与制度整合
• 4.2.1 纵向整合
• 4.2.2 横向整合
• 4.2.3 制度整合
• 4.3 人力资源整合
• 4.3.1 企业并购后人力资源环境
• 4.3.2 员工情感管理
• 4.3.3 人力资本留置管理
• 4.4 文化整合
• 4.4.1 企业文化的概念
• 4.4.2 文化冲突
• 4.4.3 价值观的确立与宣传
• 4.4.4 制度文化建设
• 5 西—华整合中的主要问题及对策
• 5.1 西—华整合中的主要问题及原因
• 5.1.1 核心员工缺乏人性化管理
• 5.1.2 管理制度不健全
• 5.2 西—华整合的对策
• 5.2.1 实施人性化管理
• 5.2.2 完善管理制度
• 6 启示与结论
• 致谢
• 参考文献