中国公司国外工程总承包项目管理探讨 ——基于成达公司印尼电站总承包项目运作实践

论文摘要

随着我国对外开放步伐加快,外商投资项目不断增加,许多国际上著名的工程公司进入中国的工程领域,他们不断带来了先进的技术,也带来了先进的项目管理理念。同时,中国总承包管理体制的逐步推行,中国企业逐渐在国内开始进行总承包项目管理的尝试,积累经验。2000年后国家大力提倡国内工程企业走出国门,参与国际工程项目的竞争,以自己的竞争实力赢得了越来越多的国外工程总承包项目,并在国际工程界获得较好声誉。同时应该看到,国内公司执行国外总承包项目时,在项目管理中亦存在诸多问题,部分中国公司因此而付出沉重的代价。因此研究中国公司在承担国外工程总承包项目中的管理与运作的问题,并有针对性地提出改进思路与对策,对于提升中国公司在国际工程市场的竞争能力具有重要价值。论文的研究思路：结合2008年中国成达工程公司承担的印尼南加里曼丹电站总承包项目运作实践,运用现代工程项目总承包管理原理与方法分析中国公司进行国外总承包项目管理存在的问题及原因,提出应对办法,旨在为国内工程公司国外总承包项目管理与运作提供启示和借鉴。论文研究的主要内容：在描述中国公司国外总承包项目实施和管理现状,国际化道路的历史、实施状况,进入国际工程市场几种基本模式的基础上；着重分析国外总承包项目管理存在的突出问题及问题产生原因；从工程项目总承包运作管理的理论支撑的视角,简要系统地阐述了总承包项目管理的原理和方法；全面深入地剖析了中国成达公司印尼南加电站项目实施状况,重点探讨了该项目管理面临的进度、质量、费用三者动平衡关系协调、风险管理控制、人力资源管理等关键问题,有针对性提出许多具体措施和方法；总结梳理了成达公司印尼电站总承包项目运作管理经验、启示与借鉴,提出了中国公司在国外工程总承包项目运作管理改进的思路与策略。论文的主要特点和贡献：理论联系实际,运用原理和方法解决国内公司国外项目管理中的实践问题。论文始终抓住国内外总承包项目管理对比分析的主线,并且重点突出,着重分析三大控制、风险管理、人力资源三个关键管理要素。在理论上,重点对比分析中国公司在这些方面存在的管理问题和原因,差异化的对比分析；然后结合印尼南加电站项目工程实际,但也是在对比分析的基本思路下,区别于国内的总承包管理,在三大控制、风险管理、人力资源管理方面提出具体实施的策略和措施。论文提出解决的思路和方式方法,相信会给从事国际工程总承包管理的公司和同行一些有益的启示和借鉴。由于笔者水平有限,对总承包项目管理的理解和分析不一定全面。结合笔者参与的印尼南加电站项目工程实践,提出的一些国外总承包项目运作管理的具体策略和措施,因项目的特殊性,也不完全具有普适意义,仅供参考。

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 前言
• 1. 中国工程公司国外总承包项目发展与管理现状
• 1.1 中国工程公司国际化道路回顾
• 1.1.1 工程建设领域总承包模式摸索、试验、推广阶段
• 1.1.2 国内工程公司走出国门,参与国际工程市场竞争阶段
• 1.2 中国工程公司进入国际市场的运作管理模式
• 1.2.1 交钥匙工程总承包方式（EPC/Turn Key）
• 1.2.2 设计、采购、施工总承包方式（EPC）
• 1.2.3 设计、采购承包方式（EP）
• 1.2.4 设计、施工承包方式（EC）
• 1.2.5 设计加建造承包方式（DB）
• 1.3 国内公司国外总承包项目业务开展现状
• 1.4 国内公司国外工程总承包项目管理现状与差距
• 1.4.1 国内工程企业体制与国际型运行模式有差距
• 1.4.2 组织结构体系与工程总承包项目管理体系不匹配
• 1.4.3 工程总承包项目管理体系不完善
• 1.4.4 综合性的高素质项目管理人才缺乏
• 1.4.5 工程项目管理技术落后
• 2. 中国公司国外工程总承包项目管理存在问题及原因剖析
• 2.1 国内公司国外工程总承包项目管理存在的突出问题
• 2.1.1 进度、质量、费用三者的动平衡关系不协调,影响项目履约和承诺
• 2.1.2 风险管理与控制不力
• 2.1.3 项目人力资源的管理理念和方式陈旧
• 2.2 国内公司国外工程总承包项目管理存在问题的原因剖析
• 2.2.1 进度、质量、费用三者关系不协调的原因分析
• 2.2.2 风险管理与控制不力的原因分析
• 2.2.3 项目人力资源的管理理念和方式陈旧分析
• 3. 总承包项目管理原理与方法介绍与评析
• 3.1 工程总承包项目管理理论框架
• 3.2 项目管理的目标
• 3.3 工程总承包项目管理的目标
• 3.4 工程总承包项目管理的知识体系与方法
• 4. 成达公司印尼电站总承包项目管理剖析与借鉴
• 4.1 成达公司印尼电站总承包项目概要
• 4.2 项目特点和运作管理面临的关键问题
• 4.2.1 该项目的特点
• 4.2.2 该项目管理面临的关键问题
• 4.3 工程质量、进度、费用动平衡关系管理的策略与路径
• 4.3.1 把握差异,抓好项目执行差异化平衡管理
• 4.3.2 做好范围管理,协调好质量、进度、费用三者的动平衡关系
• 4.3.3 强化设计管理,抓好质量、进度、费用控制和平衡关键环节
• 4.4 强化风险管理的策略与路径
• 4.4.1 项目风险管理思路与策略
• 4.4.2 印尼南加项目风险管理具体路径选择
• 4.5 改进和创新项目人力资源的管理策略与方法
• 5. 中国公司国际工程总承包项目管理改进策略与建议——成达公司印尼总承包项目运作管理经验和启示
• 5.1 大力培育具备EPC全功能运作的国际化工程公司
• 5.2 加强总承包项目管理组织体系的建设
• 5.3 完善项目管理体系,提高项目管理技术
• 5.4 加强培养工程总承包项目管理的高级管理人才
• 5.5 强化项目精细化管理,不断提升抗风险的能力
• 5.6 强化沟通管理,营造良好的内部氛围和外部环境
• 6. 研究结论与总结
• 主要参考文献
• 致谢