基于利益相关者要求的企业战略绩效评价创新研究

论文摘要

企业绩效评价制度是任何经济体系的核心问题,企业绩效评价发展的内在逻辑是企业核心资本的变化。进入21世纪,人力资本成为企业的核心资本,无形资产成为企业的竞争优势。传统财务绩效评价体系在“新经济”时期存在一定局限性,如财务指标具有滞后性,只能反映过去的绩效,不能揭示绩效改善的因素或动因,更不能预测企业未来的绩效;不重视非财务因素方面的重要作用,不利于管理和决策;缺乏与企业战略目标的联系,容易产生短期行为,不能适用战略管理的需要等。反映物质资本和财务资本逻辑的传统企业绩效评价体系必须进行改革和创新。本文运用规范研究法、对比研究法、系统研究法和实际调查法等研究方法,在分析传统财务绩效评价体系局限性的基础上,借鉴国际上先进的绩效评价思想和理念,如平衡计分卡和绩效棱柱等,并结合我国企业绩效评价存在的重要的、迫切的问题,基于利益相关者的框架理论,构建基于利益相关者要求的企业战略绩效评价体系;设置相应的绩效评价指标体系;将定性研究的德尔菲法和运筹学的层次分析法结合使用,解决了绩效评价指标的权重分配。经应用案例检验表明,该绩效评价体系具有明显优势。本文的创新点是:1.将绩效评价体系与战略管理相结合,将企业的战略目标分解为财务、人力资源与管理能力、客户关系、社会贡献、技术创新、内部运营等六个方面具体目标,据此设置企业绩效评价指标体系,使企业绩效评价体系成为实施战略管理的有效工具。2.以EVA作为企业绩效评价的核心指标,将股东价值创造和企业战略有机结合,既可以突出绩效评价体系“创造价值”的导向,建立起企业战略和各项业务活动与企业价值的联系;又可以使绩效评价体系与激励考核相衔接,形成完整的控制体系。3.将利益相关者如股东、顾客、供应商、员工、政府、社会公众等纳入企业的战略目标,使企业绩效评价体系既反映股东的利益要求,同时又考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要,使企业在从利益相关者那里得到的同时,也注意利益相关者的满意。总之,基于利益相关者的企业战略绩效评价体系力求将企业价值创造、战略和业务行为三者合为一体,突出“价值创造—战略—反映与评价—考核与激励”这条管理主线,实现管理体系的有效整合,构成企业的综合绩效评价体系。该绩效评价体系创新体现的是企业的核心资本从物质资本、财务资本逻辑向人力资本逻辑的转变;企业的管理从组织物质资本运动向培育核心竞争力的转变:企业的绩效评价从偏重结果评价向突出过程评价的转变,从重视短期绩效评价向重视长期绩效持续增长的转变,从只关注股东利益向关注企业更广泛的利益相关者的转变。

论文目录

• 摘要
• ABSTRACT
• 第1章 绪论
• 1.1 问题的提出
• 1.2 国内外相关研究评述
• 1.2.1 国外对企业绩效评价的研究
• 1.2.2 国内对企业绩效评价的研究
• 1.2.3 国内外绩效评价研究的结论
• 1.3 概念界定、研究目标及研究意义
• 1.3.1 绩效与绩效评价的概念
• 1.3.2 研究目标
• 1.3.3 研究意义
• 1.4 研究思路、框架结构和研究方法
• 1.4.1 研究思路
• 1.4.2 框架结构
• 1.4.3 研究方法
• 1.5 创新之处
• 第2章 企业绩效评价体系的支撑理论研究
• 2.1 企业绩效评价的基础理论
• 2.1.1 委托—代理理论
• 2.1.2 资本保全理论
• 2.1.3 管理理论
• 2.2 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价的理论支撑
• 2.2.1 价值管理理论
• 2.2.2 利益相关者理论
• 2.2.3 战略管理理论
• 2.3 理论启示
• 第3章 企业绩效评价体系的发展
• 3.1 企业绩效评价体系的发展阶段
• 3.1.1 成本绩效评价阶段（19世纪初-20世纪初）
• 3.1.2 财务性绩效评价阶段（约20世纪初-20世纪90年代）
• 3.1.3 企业绩效评价创新时期-综合绩效评价阶段（20世纪90年代-）
• 3.2 传统绩效评价指标体系的改进——EVA指标
• 3.2.1 传统绩效评价指标项目自身的缺陷
• 3.2.2 传统绩效评价指标体系的改进——EVA指标
• 3.3 企业绩效评价指标体系的创新——平衡计分卡指标体系
• 3.3.1 传统绩效评价体系的局限性
• 3.3.2 传统绩效评价指标体系的创新—平衡计分卡指标体系
• 3.4 企业绩效评价的发展趋势
• 3.5 中国企业绩效评价体系述评
• 3.5.1 我国国有资本金绩效评价体系
• 3.5.2 机构倡导的企业绩效评价方法及评价指标
• 3.5.3 我国企业引进平衡计分卡存在的问题及构建绩效评价体系的对策分析
• 第4章 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价体系的框架结构
• 4.1 企业绩效评价体系的一般框架
• 4.2 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价体系框架
• 4.2.1 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价体系框架的构成及其特点
• 4.2.2 构建基于利益相关者要求的企业战略绩效评价体系的步骤
• 第5章 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价指标体系的设置
• 5.1 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价指标体系的设置原则
• 5.2 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价指标体系设置的总体框架
• 5.2.1 企业绩效评价指标体系的框架
• 5.2.2 框架的设计思路和理由
• 5.3 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价指标体系的设置——财务指标评价体系
• 5.3.1 评价盈利能力的财务指标
• 5.3.2 评价偿债能力的指标
• 5.3.3 评价营运能力的财务指标
• 5.3.4 反映成长能力的指标
• 5.4 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价指标体系的设置——非财务指标评价体系
• 5.4.1 技术创新指标
• 5.4.2 内部运营
• 5.4.3 人力资源和管理能力指标
• 5.4.4 客户关系
• 5.4.5 社会贡献
• 5.5 绩效评价指标权重的分配及具体评价
• 5.5.1 企业绩效评价指标权重的影响因素
• 5.5.2 企业绩效评价指标权重分配应注意的问题
• 5.5.3 绩效评价指标权重的分配方法—运筹学的层次分析法
• 5.5.4 用平衡计分卡进行绩效评价
• 5.5.5 绩效评价指标目标值的确定
• 第6章 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价体系运用—案例分析
• 6.1 案例企业绩效评价体系分析
• 6.1.1 案例企业绩效评价体系
• 6.1.2 案例企业2007年度绩效评价分析
• 6.1.3 案例企业绩效评价体系分析
• 6.2 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价体系的运用
• 6.2.1 该体系在案例企业运用的意义
• 6.2.2 案例企业运用该体系时应重点解决的问题
• 6.2.3 基于利益相关者要求的企业战略绩效评价体系在案例企业的具体运用
• 结束语
• 附录
• 企业经营绩效调查问卷
• 参考文献
• 致谢
• 攻读学位期间发表的学术论文目录
• 学位论文评阅及答辩情况表