全业务运营时代集团客户营销策略初探

论文摘要

本文从当前电信产业重组酝酿、实施,运营商积极探索全业务运营情况下实施业务梳理、管理转变入手,国内运营商全业务运营整合期的集团客户管理需要做好以客户需求为导向组织结构调整、完成客户资源整合、信息系统优化等重要转变,充分发挥集团客户市场营销组合的整体效果,不断提高集团客户的营销能力和市场的竞争力。聚焦中国联通的SWOT分析,我们发现集团客户管理在全业务整合期对联通的意义深远,要根据公司发展战略方向,通过细分集团客户市场,针对性地制定目前整合期集团客户开发的策略。结合行业客户个性化管理问题,对中国联通行业客户管理的“提取和注入”闭环管理过程进行了详细阐述,得出了中国联通应采取北方分公司以原中国网通集团客户管理策略为主,北方、南方分公司要区别运用不同的集团客户管理策略的结论。通过对典型案例的分析,诠释了全业务运营时代集团客户新的商业模式:即通过集团客户部分行业的垄断性移植、深度行业应用开发打造产业链、进而通过提供TPS、SLA服务实现技术和服务的差异化营销,深入开发集团客户市场。本文提出了战略转型的以下目标:大力拓展集团客户营销服务的广度与深度;坚持以客户需求为导向;在在集团客户工作的战术层面“应用”带“接入”,以“应用”保“用户”,以“应用”防“流失”;在集团客户工作的策略层面“聚类分析,分级服务,精确管理,分步开发”;在集团客户工作的战略层面要借力政府,以信息化提升工业化,以工业化延伸信息化,实现集团客户营销服务的结构性调整。

论文目录

• 中文摘要
• Abstract
• 第一章 研究背景
• 1.1 研究背景
• 1.1.1 国外电信全业务运营现状及趋势
• 1.1.2 国内全业务运营的背景
• 1.1.3 国内全业务运营趋势
• 1.2 研究内容
• 1.3 研究方法
• 1.3.1 PEST分析法
• 1.3.2 SWOT分析
• 1.4 论文的章节结构
• 1.5 主要术语界定
• 1.5.1 全业务
• 1.5.2 集团客户
• 1.5.3 运营
• 1.5.4 全业务运营
• 第二章 文献综述
• 2.1 国外全业务运营中集团客户管理情况
• 2.1.1 德国电信
• 2.1.2 美国AT&T
• 2.1.3 英国电信
• 2.1.4 意大利电信
• 2.2 中国运营商全业务运营中集团客户管理的思考
• 2.2.1 从全业务竞争与集团客户蓝海角度思辨集团客户研究的重要意义
• 2.2.2 从个人客户与集团客户消费差异角度思辨集团客户管理的价值所在
• 2.2.3 从移动运营商与固网运营商全网业务运营之路角度思辨集团客户管理的紧迫性
• 2.3 国内外专家学者的观点综述
• 2.3.1 组织体系建设问题
• 2.3.2 新形势下集团客户管理问题
• 2.4 小结
• 第三章 全业务运营整合期的集团客户管理
• 3.1 组织结构调整是首要任务
• 3.2 客户资源整合是基础
• 3.3 信息系统优化是手段
• 3.4 全业务运营整合期集团客户管理策略
• 3.4.1 整合期提升集团客户价值六大策略
• 3.4.2 案例分析
• 3.4.3 电信运营商整合期的集团客户管理
• 3.5 小结
• 第四章 全业务运营中国联通集团客户管理策略
• 4.1 全业务运营中国联通SWOT分析
• 4.2 全业务运营中国联通集团客户管理
• 4.2.1 对大集团客户深度定制
• 4.2.2 对中小企业提供快速反应
• 4.2.3 集团产品整合
• 4.2.4 商业模式
• 4.3 政府行业推广策略
• 4.3.1 商业模式
• 4.3.2 联通在政府客户的SWOT分析
• 4.3.3 产品组合
• 4.3.4 资费政策
• 4.3.5 推广渠道与策略
• 4.4 中小集团推广策略
• 4.4.1 商业模式
• 4.4.2 市场分析
• 4.4.3 需求分析
• 4.4.4 商业模式
• 4.4.5 产品组合（功能、资费、服务）
• 4.4.6 市场策略和模式应用
• 4.5 中国联通集团客户管理策略分析
• 4.5.1 北方集团客户管理策略
• 4.5.2 行业客户管理的“提取和注入”
• 4.5.3 南方集团客户管理策略
• 4.6 小结
• 第五章 案例分析
• 5.1 特殊集团客户部分行业的垄断性移植
• 5.2 以深度应用开发打造产业链，与客户共赢
• 5.3 通过TPS、SLA等服务、技术差异，深度定制业务和服务
• 致谢
• 参考文献