论文摘要
根据WTO组织与中国政府签订的《基础电信协议》规定:加入WTO的6年内,取消在寻呼、移动寻呼、移动电话和固定电话等领域对外资的市场准入限制,在4年内允许外资在所有电信领域中持股可达49%,部分领域可达51%,同时取消电信设备的关税限制。这意味着中国电信市场必将成为国内国外电信运营商竞相争夺的目标。面对可能到来的激烈竞争,缩短市场反映时间、降低运营和管理成本、有效的管理成为我国通信行业改制以来的管理目标。为了争取电信行业自身的优势,电信运营商们必须抛弃传统的市场反应迟钝、资源配置不合理等弊端。《基础协议签订》后,我国电信业正处在建立社会主义市场经济体制和与国际经济接轨的社会转轨过程中。这一经济和社会环境的变化,为我国电信业管理素质和经营水平的全面提高提供了新的机遇与挑战。十几年来的改革实践表明,我国电信业在计划经济条件下形成的管理体制、组织结构、经营体系与业务流程等己不能适应环境的新变化,己成为电信企业未来发展与壮大的障碍。并且,对旧的管理体制、组织结构、经营体系与业务流程等的改造,也不是通过“修修补补”就能实现的,必须以改革创新为主旋律,根据建立现代化企业制度的要求,对企业管理进行重新审视和全面系统的再造。业务流程的再造对企业的影响是深远的、革命性的,产生的效果可从时间、成本和差错三个方面来衡量。业务流程再造理论的进入和发展正是电信企业重塑自我的一个契机。通过业务流程再造有助于清除组织流程中的无效和重叠环节,大大提高对市场和资源配置的反应速度。为了达到为行业创造更大的价值、为企业带来更大的利润的目的,业务流程再造帮助企业理清工作流程中的每一个冗余环节,加快企业对市场的反应速度,根据市场反应重新调配企业资源,从而在国际市场中具有更大的竞争优势。什么是业务流程再造呢?业务流程再造,英文全称Business Process Reengineering,简称BPR,是美国学者哈默和钱皮提出的,并在他们的著作《企业再造:公司管理革命宣言》中将BPR定义为:对企业现有业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)地再设计,以期获得在成本、质量、服务和速度等方面戏剧性(Dramatic)的改善。在这个定义中,“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应该关注的四个核心内容。根本性表明BPR所关注的是企业核心问题,如“我们为什么要做现在的工作?”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作?”、“为什么必须由我们而不是别人来做这份工作?”等等。通过对这些根本性问题的仔细思考,企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。彻底性再设计意味着对事物追根溯源,对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程,创造发明全新的完成工作的方法;它是对企业进行新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。戏剧性意味着BPR追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等,进行重组就要企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。流程,是四个关键词中最为重要关键的词。根据哈默的定义,企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动:是企业集合各种“原料”,制造出顾客需要产品的一系列活动。T.H.Davenport则认为企业流程是跨越时间和地点的有序的工作活动,它有始点和终点,并有明确的输入和输出:是一系列结构化的可测量的活动的集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出:它是一种行为的结构。但是,真正开展业务流程再造的公司并没有获得大范围的成功,真正成功的比例只达到了30%左右。究竟这个被公认为良好的理论不能获得实践推广的原因在哪里呢?经研究表明,业务流程再造的失败大都是过于注重物理的因素,而忽略了人的因素。而人力资源恰恰是企业资源中最宝贵的,如果没有进行有效的管理,跟不上企业调整的步伐,它很可能成为阻碍企业发展的障碍。因此,人的因素到底怎样使得这个本应该很好的企业管理理论在实际工作中没有带来应有的成效;电信运营商们如何结合自身的人力资源状况,找到长期的良性发展的成长道路。这成为了本课题对相关问题研究的出发。从微观层面来讲,应该可以为电信企业的管理创新和增强国际竞争力提供一定的理论价值和借鉴意义。本文在前人研究此问题的基础上,更多地采用理论与实际相结合的方法,着重研究基于人力资源管理理论与实际支撑的BPR实施过程。本文将时下流行的业务流程再造和人力资源管理研究结合起来,并且使用人力资源中绩效考核的分析方法——平衡记分卡(BSC)模型来评价和分析模型业务流程再造所引起的人力资源变革,以及哪些人力资源管理理论能够支撑流程再造这一庞大的变革工程。这也是对BSC一项大胆和创新的使用。目前国际上和我国国内对业务流程再造中人的因素的研究还相当至少,但是确已经成为了一个热点,不断地有学者专家在实践过程中认识到业务流程再造之所以失败的因素都或多或的因为人。因此在本文中笔者提出把业务流程再造和人力资源管理结合起来,这是全文的宗旨。另外,笔者研究众多文献后发现,目前最流行绩效管理工具因为所涉及的角度非常全面,已经被运用到战略的高度,因此笔者认为可以将BSC模型进行扩大化,使之成为一个理论评价的模型,在本文中详细阐述了业务流程再造所需要的人力资源要素。在第三章中笔者建立了一个以评价理论为目标的BSC扩大化模型并且阐述了BSC扩大化模型的运作机理,第四章将通过对财务、客户、内部运营、员工发展四个方面的具体人力资源要素的运用来分析具备什么样的人的因素才能保证业务流程再造的顺利实施。笔者通过以下程序进行分析:①从财务角度论述业务流程所需的人力资源所承担的经济责任;②使用内、外部客户评价探索业务流程再造的要素;③定义什么样的经营过程是价值驱动力;④从员工发展角度寻找员工技能及素质发展的方法。遵循BSC扩大化模型的四个层面,将分析结果提炼为专业人力资源理论来进行描述。通过完整的对内对外、过程结果分析使评价范围全面和准确,以适合现代业务流程再造的方方面面,证明什么样的人力资源要素是促使业务流程再造的发展因素。最后,在第五章中,笔者详细分析了电信行业选择业务流程再造的背景以及业务流程再造所面临的问题。并且引用L电信大客户业务流程再造的实例分析,提出客户需求和再造问题之所在,并且通过结合BSC扩大化模型分析具体实例,将L电信中所引用的人力资源要素分解并描述如何对大客户业务流程再造进行支撑。