海信公司的零售连锁困境及对策分析

论文摘要

家电连锁凭着对销售通道的控制，从而在家电供应链上取得越来越高的地位，目前国美、苏宁、大中等连锁渠道已经成为大都市家电产品销售的主要渠道，在一级城市中取代了传统经销商的地位。根据国务院发展研究中心市场经济研究所、北京顾能市场调研中心组成的中国家电市场研究课题组提供的《中国城市家电渠道研究报告》数据显示：1998年我国家电业流通渠道中专业家电连锁渠道的销售额占我国家电销售总额的5％，1999年占9.20％，2000年占15.70％，2001年占24％，2004年为34％。 在家电连锁不断扩展销售网络的过程中，制造企业在和零售连锁的交易中处于劣势，为了能够在大型零售卖场中销售自己的产品，制造企业不得不付出高额的通道费用。专业家电连锁在全国范围内“跑马圈地”，用这张庞大的销售网络作为向家电制造企业压价的砝码。据国家有关部门统计：2004年几家彩电骨干企业的销售收入增加了30％，而利润却只上升了15％左右。零售连锁榨取利润的方式不是从效率和降低成本上获得，而是单纯挤压上游制造企业的利润空间，最终可能会损害整个行业利益。海信公司作为家电制造企业之一，也同样面对着这一问题，负担着高额的家电连锁通道费用。 本文讨论了海信公司解决这一问题的可行方向：本文首先对海信公司进行了内部优势和行业环境分析，提出了海信公司通过前向一体化建设以及建设与零售连锁战略合作新关系，来减轻对零售连锁的依赖和提升海信在双方合作中的地位，从而解决目前海信公司面临的零售连锁困境。接着讨论了海信公司进行前向一体化的可行性，并对可能采取的一体化方式进行了讨论。最后在对国内家电零售连锁的发展情况以及目前家电零售连锁存在的问题进行分析的基础上，讨论了是否存在海信公司与零售连锁建立战略合作新关系的可能性，然后结合目前行业环境，探讨了海信通过和零售连锁共同构造合作供应链，建立战略合作伙伴新关系，并对双方合作供应链建设的规划和设计进行了分析讨论。

论文目录

• 第1章 绪论
• 1.1 问题的提出
• 1.2 本文分析的主要内容和框架
• 第2章 海信公司的零售连锁困境
• 2.1 海信公司简介
• 2.2 海信公司的零售连锁困境
• 第3章 海信的零售连锁困境对策
• 3.1 海信公司内外环境分析
• 3.2 海信应对威胁的对策
• 第4章 海信前向一体化
• 4.1 一体化战略概念
• 4.2 二三级市场前向一体化可能性
• 4.3 前向一体化方式
• 4.3.1 二三级市场的一体化
• 4.3.2 直销的思考
• 第5章 海信发展战略合作新关系
• 5.1 战略合作的目的
• 5.1.1 战略合作思想的发展
• 5.1.2 战略合作的利益
• 5.2 海信建立合作关系的可能性
• 5.3 战略合作伙伴关系的建立
• 5.3.1 合作供应链的规划
• 5.3.2 合作供应链的设计
• 结论
• 致谢
• 参考文献