基于市场导向的Q公司营销流程再造研究

论文摘要

Q公司成立于2000年,2004年完成股份制改制,2008年在深圳证券交易所挂牌上市。Q公司致力于汽车行业管理软件及车身电子系统研发、制造及服务的高科技企业。在细化的汽车电子行业内Q公司占据国内领先地位,在国内软件类企业中Q公司也跻身前列。经过了十几年的磨砺,Q公司形成了自己独有的一套营销体系及流程,在不断的变革和改进中,Q公司在不断的发展壮大遇到许多营销流程上的问题,例如内部过度竞争、机构设置重叠以及跨部门整合资源困难等问题,这些问题严重影响了Q公司的整体竞争力,降低了每年的企业营收。这些营销流程上的问题迫切需要解决,本文就主要针对Q公司的营销流程存在的问题和营销流程再造方案进行讨论。本文首先介绍了本文选题的背景、意义及主要研究内容方法;其次介绍了Q公司的营销流程现状和同业界领先公司的情况,并主要的问题作出简要的分析;最后讨论了针对Q公司现在情况量身定制的一些营销流程再造方案。Q公司集成服务事业体,数据中心事业体,汽车电子事业体,汽车软件事业体。每个事业各自为战,独立核算,分别设置有自己的营销部门。以集成服务事业体为例,有工程服务部、行业营销部、系统集成部、办公软件部、MES软件部等,这些部门分别有自己的营销职能,形成了一张无形的营销网络,看似网罗天下,实际上覆盖能力并不强。一方面大多数的营销人员、资源都集中在重点的几家客户那里,给客户方造成了许多困惑,接口不统一,往往同一件任务要客户来协调Q公司不同的部门的资源来完成,费时费力。内部过度竞争使企业失去竞争力。在市场经济体制中我们一般提倡良性竞争,让市场机制起作用优胜劣汰,以达到合理调配资源的目的。这在企业外部来讲是非常合理的生存之道,可是在企业内部如果盲目提倡竞争,就会失去企业凝聚力,降低企业的整体战斗力,丧失对其他的企业的竞争力。营销机构设置重叠。在Q公司里面,四个不同的事业体分别拥有自己的营销部门,分别是数据中心事业营销部,集成服务事业营销部,汽车电子事业营销部。汽车软件事业虽然并没有单独设置营销部门,而是由每个项目组负责自己部门的产品营销,这样只是软件事业体就有6-8个有营销职能的部门,而一个纯粹的软件部门却并不一定属于软件事业体,这种体系架构必然造成项目组之间互相挖角,注重眼前利益而损害了公司长期的发展。跨部门整合资源困难。当A部门和C部门分属不同的事业体时,如果A部门想借用C部门一台设备,就只能靠人情,这样的管理模式在一个现代化管理模式的公司里面是不可想象的。审批流程繁琐。这里以客户经理的合同审批为例,一个基层客户经理起草的合同,需要根据公司提供的合同模板进行编写,之后提交审批流程。整个审批流程包含且不限于以下部分:室主任审批、项目经理审批、商务部门审批、法务部门审批、财务部门审批、主管领导、公司领导审批,如果在任意一个审批节点有异议,都将退回到原点重新开始。整个审批流程比较拖沓冗长。针对以上列出的一些问题和Q公司现阶段的实际情况,结合所学习的一些理论知识形成了Q公司的营销流程再造的一些建议。成立一个公司级别的营销部门十分重要,我们在这里可以称为销售管理部,用以与原来的各个销售部门区分。在销售管理部中,包括全公司各个部门的原有营销团队,可以有一定的独立权,但是受同一个领导管辖,统一指挥方便协调资源,方便公司级别的项目运作。销售管理部中的客户经理同时归原部门业务指导,这样可以保证客户经理一直了解原部门的业务发展状况,可以更好的和用户介绍公司的解决方案。市场导向的整合营销策略。实施“One Voice”策略让客户只针对一个客户经理,这个客户经理可以帮助他得到软件、硬件以及全面的服务。推行整合营销传播,可以提升企业的整体形象。将用户的需求进行流程化管理,企业营销的所有流程都要围绕这一点进行展开和扩展,可以通过CRM系统作为辅助更好的与用户之间建立关系,提高客户满意度。CRM客户关系管理系统及OMS市场机会管理系统作为整个营销流程再造的信息化平台支撑,实施信息系统虽然不能保证营销流程再造的成功,但是营销流程再造却一定离不开这些信息系统的支持。这些信息系统可以帮助企业内部的信息沟通、交流、共享,特别是在大企业中显得尤为重要,信息系统中的信息传递可以突破地域性的隔膜,更佳的流程化处理,更少的人为疏失和遗漏,可以进行更多跨行业、跨客户的分析对比,使营销人员视野开阔了解更多相关信息,辅助决策。柔性管理是一种以人为本的管理模式,强调人性化,可以根据实际情况进行快速的变更和响应。柔性管理和以往主流的刚性管理不同,在强调制度的同时,更多的强调人的情感因素,重视人与人直接的沟通,使企业不再是“硬邦邦的”,赋予企业以生命,让员工可以更好的融入其中。在企业内部建立内部营销、内部服务的思想,在流程中员工所做工作的下一环节都是自己的客户,都可以对自己进行考评。通过改变一个公司的绩效考评模式,改变一个企业,可以推动整个企业从内部发生变化的变革。营销部门的整合是整个营销流程再造的基础,基于市场导向的整合营销是方法,信息系统的建设和柔性管理是辅助实施再造的手段,革新的绩效考评是实施再造成功的保障,这些内容缺一不可。

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 第1章 绪论
• 1.1 选题背景
• 1.2 选题意义
• 1.3 研究思路和研究方法
• 第2章 Q公司营销流程现状分析
• 2.1 Q 公司经营现状分析
• 2.2 同行业公司营销流程对比
• 第3章 基于市场导向的Q公司营销流程问题分析
• 3.1 内部过度竞争
• 3.2 营销机构设置重叠
• 3.3 跨部门整合资源困难
• 3.4 审批流程问题
• 3.5 公司策略的不连续
• 第4章 基于市场导向的Q公司营销流程再造建议
• 4.1 营销部门整合方案
• 4.2 基于市场导向的整合营销
• 4.3 营销流程再造的信息系统建设
• 4.4 营销流程再造的绩效考评
• 4.5 营销流程再造的实施再造
• 结论
• 参考文献
• 致谢