关键词：林西矿业精细管理
1推进市场化精细管理模式的必要性
市场化精细管理是将企业内的各个生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行往来有偿结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。
唐山开滦林西矿业公司是破产后重组的股份公司，体制的转换和面临的实际困难以及管理差距，决定了推进市场化精细管理，不仅具有现实性，而且具有深远意义。一是推进市场化精细管理是管理体制转换的重要支撑。二是面临的管理现状，不仅使推进市场化精细管理存有必要性，也具有较大的契机。三是推行市场化精细管理有利于企业高管人员集中精力谋划发展战略和资本运营策略，促进企业长期、稳定发展。
2如何推进新企业的市场化精细管理工作
2.1转变观念，统一认识，增强工作的自觉性市场化精细管理是管理方式重大转变，这对于林西矿长期形成的在管理中侧重于行政管理，侧重于计划，指挥命令的传统管理模式是一个全新的挑战。只有彻底更新观念，弊弃传统模式，才能深刻理解和把握市场化精细管理的内涵，全心投入推行市场化精细管理中来，才能增强工作的主动性和自觉性，才能实现“你管我听”到“自我管理”的转变。
2.2强化宣传教育和培训工作，提高各层次人员的业务素质市场化精细管理不仅要再造业务流程，整合管理机构，而且要构建资金、价格、结算、核算、绩效评价等多个平台，它也是全员参与的过程，“人人都是经营者”“人人都算经济账”，尤其是对管理人员肩负的任务更重。目前林西矿处在新老更替阶段，新到岗的管理人员各方面业务素质还较低，对市场化精细管理的基本知识还较匮乏，为了全方位推进此项工作，少走或不走弯路，只有尽快提高管理人员的业务素质，强化培训教育。主要可以采取强制灌输和自我学习相结合的方法，到先进单位实地考察与自我实践相结合的方式，系统地将各层次管理人员进行普及教育、培训。此外利用班前会、学习会、广播、网络等形式，大张旗鼓地宣传、引导员工对推行市场化精细管理的认识，创造了一个支持、参与管理创新的良好氛围。
2.3成立完善的领导组织机构，明确职责，严格考核建立市场化精细管理从大的方面讲要形成三个方面的价值链：矿业公司与市场部、基层单位的业务结算关系，基层单位之间的业务结算关系，单位内部上下工序之间的业务结算关系。每层关系以价格为纽带连接起来。因此，建立这个复杂的闭合的系统工程需要有健全的领导机构予以组织领导。林西矿业公司成立了以班子成员为核心，吸收有关部门负责人参加的领导小组，并抽调物资、设备、电力、资金、安全、预算等方面的专精人员，组成专门机构（办公室）谋划和组织整个市场化精细管理的工作。基层单位也相应成立了以党政正职为组长的领导小组和办公室，谋划本单位内部精细化管理和矿业公司下达的经营指标如何分解并组织完成等工作。
2.4按照统筹规划、有机融合、分步实施、典型引路的指导思想稳步推进市场化精细管理工作
2.4.1从宏观上构建市场化精细管理的统一架构制定出符合实际又科学操作性强的实施方案，包括预算的编制与分解、资金流程与运作、结算体系、价格体系构成，组织机构完善意见、内部承包考核体系、运行规则的方案制定等。并根据制定的统一架构排定阶段目标。
2.4.2坚持推行市场化精细管理与现行的管理考核机制有机整合，在继承原有的内部承包考核办法有效作法的基础上予以创新，实现新老机制的有序衔接。
2.4.3坚持分步实施、逐步到位的指导思想。市场化精细管理是一个庞大的系统工程，不可能一蹴而就，根据面临的现状，首先将能纳入有效控制体系的费用或效益类指标全部纳入，对不具备条件的费用，在条件成熟前，由矿业公司直接控制。在层面上，矿业公司与市场部、基层单位以价格为纽带实施全部链接，即将能分解的细化预算指标全部分解到各单位，科学制定单一型价格。对单位之间有偿结算的费用或服务，前期将井运区运输费、机电科电费、设备科的设备租赁费、物管科与各单位间的材料消耗或材料租赁费、通风区炮工费等纳入结算体系，并制定综合价格。对条件不成熟的单位间有偿结算费用尽快完善或创造条件，第二期纳入。在第三层面中，基层单位上下工序之间的结算体系，先找条件较好的单位先期试点，第二步在试点基础上全面推开。
2.5科学准确地把握市场化精细管理模式的重要环节首先，按科学、先进、合理的原则，制定各单位的劳动定额，这是制定工资单价的重要基础，也是提高工效的重要标准。其次，准确界定管理节点，这是价值链连接工序之间有偿结算的依据。在经过认真调查和现场观察，科学准确地进行分割界定。第三，按照“价格全面覆盖，经营无处不在”的理念，制定科学的价格体系，价格的制定是市场化精细管理的关键和核心内容，在充分考虑矿业公司预算的同时，按照完全成本法制定出价格，并且要体现公平合理，保持一定阶段不变性。第四，制定各种市场的运行规则，这是市场化精细管理运行的保证。规则要考虑全面，有可操作性，充分考虑特殊情况的处理原则，减少协调仲裁的精力。第五，准确地细化分解矿业公司各项预算指标。由于企业破产，新企业不论是产量规模还是单位管理幅度及井下条件均发生较大变化，因此在预算与分解中历史的消耗数据难以作单位预算分解的主要依据，只能根据公司的总预算采取倒推及预计的生产变化情况，进行预计分解。尤其是参考自救期间的经营数据。只有准确分解细化预算才能确保矿业公司总预算完成，也才能使内部承包指标合理、公正、准确。