姚忠彩（安徽五沟煤矿有限责任公司，安徽淮北235122）
摘要：皖北煤电集团公司是安徽省属国有大型煤炭企业，安徽省重点企业集团。重点介绍了本企业在管理创新采取的新措施，以及通过确立企业发展目标取得的巨大成就。
关键词：皖北煤电；管理创新；成就
引言
皖北煤电集团公司成立于1984年，前身是皖北矿务局，是一个以煤炭开采、加工、销售为主，兼营电力、建材、化工、机械制造、房地产、非金属材料加工等业务的国有独资公司，集团现有员工近40000人，销售收入100亿元，资产总值200亿元。目前，集团公司拥有13家子公司，其中控股子公司恒源煤电是我省首家煤炭题材的上市公司；煤业拥有11对矿井，其中生产矿井9对，在建矿井2对，年生产能力1300万吨以上；非煤产业拥有1个煤化工企业（淮化集团）、4座电厂、2个非金属材料加工企业、以及房地产开发及酒店经营等。集团曾先后跨入安徽工业50强、中国煤炭工业50强和中国企业500强行列，企业成立20多年来，累计生产原煤1.2亿多吨，为安徽经济社会发展做出了积极贡献。
“十一五”期间，集团将认真落实科学发展观，坚持走新型工业化道路，按照“整合上下游资源、做大主业，延伸煤炭产业链、做强企业”的发展思路，加快结构优化和产业升级，着力构建以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑的发展战略框架，努力建成华东地区极具竞争力的基础能源企业。
1集团公司战略管理创新
随着集团公司发展战略的制定与实施，对企业经营能力和管理水平提出了新挑战，加强企业管理，推进管理创新，培育企业核心竞争力成为当务之急。为此，我们自2004年下半年开始，从煤矿现状和自身实际出发，引入精益管理思想，积极探索构建煤矿管理新模式，培植企业核心竞争力，从而为战略实施提供可靠支撑和保障。
1.1形成“三位一体”管理模式
我们皖北发展战略的特性是快速、扩张，这就要求我们要快速反应、快速行动，管理要做到灵活、高效。实现灵活高效的管理，必须打破煤矿传统的粗放管理模式。同时，要建立灵活、高效的内部运营机制，还需要两个保证条件：一是员工队伍思想的统一；二是员工队伍素质的提升。两者缺一不可，三者密不可分。基于这些认识，我们确立了精细化管理、企业文化建塑、员工培训三项管理重点，精细化管理为的是建立灵活高效的运营机制；企业文化建塑是解决员工队伍思想统一问题，通过培育统一的企业核心价值观，增强企业的凝聚力、向心力；员工培训是提升员工队伍素质、增强团队战斗力的保证，通过实施全员培训，锻造一支适应企业跨越式发展的高素质员工队伍。这三个方面互为基础、互为条件，相互依存、协调互动，必须协调整体推进，才能产生强大的合力，形成企业的核心竞争力。通过几年来坚持不懈地整体推进，“三位一体”已经为各级管理人员、广大员工接受和认同，形成了较为完善的管理体系，提升了整体管理水平，保证了战略落地。
1.2提高了管理绩效
通过推行安全生产精细化，实施“三项建设”、“五个优化”、班队自主管理等内容，安全生产管理水平有效提升，矿区安全形势总体保持稳定，生产效率不断改善。通过推行内部市场化建设，生产矿井全面建立运行了一、二、三级市场，基建矿井运行了一、二级市场，使员工成为经营体、岗位成为利润源，激发了员工参与管理、节支降耗的积极性，促进了成本费用持续下降。2006、2007年，全公司吨煤可控成本同比下降了5~10元，今年可控成本还将同比下降3~5元。通过实施煤矿业务流程优化、“三减”工作和干部能上能下，实现了流程顺畅、组织高效、人员精简，全公司科级管理机构减少了81个，科级管理人员减少489名；原有7对生产矿井，在岗员工比2004年减少5300多人，产量增加150万吨左右。
1.3增强了改进创新的意识
近几年，在推进“三位一体”管理模式的实践中，我们坚持在观念上养成，在实践中运用，在机制上培育，使改进创新成为企业管理之魂。一是加强思想灌输和意识培植，通过自上而下的倡导，多种形式的推介，深入持久的宣传，引导全体员工，转变思想观念，破除惯性思维，培植持续改进，不断创新的意识。主要理念有：精细化管理的宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率。二是注重实践运用，通过自下而上行动，引导员工，从现在做起，从现状做起，从自我做起，自动自发，立足岗位，持续改进，不断创新。三是建立长效机制，以管理人员日改进、矿长安全述职会、“持续改进行动”（CIA）、员工提合理化建议等为主要载体，构建了持续改进长效机制，形成了覆盖全方位的持续改进体系。通过持续不断的努力，精益管理思想已深入人心，改进创新氛围在矿区日益浓厚，逐步成为广大员工的习惯，企业内部充满活力。
2集团公司战略管理后成效分析
2.1战略布局已经形成
战略制定明确了企业发展的方向后，我们紧紧围绕战略，特别是紧扣煤、煤化工两大主业阵地，积极推进战略实施。先是组建了煤炭物流企业——皖煤运销公司；接着在加强市场调研、寻求项目合作的过程中，抢抓机遇，重组了淮化集团，打开了通向煤化工产业之门；继而又借助国家推进国企改革的有利时机，实施分离企业办社会和主辅分离、辅业改制，对不符合发展战略的业务和非煤厂点实施关停并转，精干了企业主体；期间，在2004年成功实现恒源公司上市，搭建了资本运作的平台。从而使集团公司在2005年下半年，就初步实现了战略成型——构建出“以采掘业为基础，以煤电化、非金属材料开发、金融资本运作为支撑”的发展战略框架，皖北煤电由一个单纯的煤炭企业，转型成为以煤、煤化工一体化为主的综合性企业集团。
此后，在形成的战略布局下，各业务板块不断巩固发展，特别是煤、煤化工两大主业储备了一大批项目，部分已经开工或正在筹备之中。在煤业上，先后开工建设了四对新矿井和祁东南部井，其中卧龙湖、五沟两对矿井已经投产。在煤炭物流上，推进皖煤运销不断发展，购买了自备列和海轮，并创建了第二个煤炭物流公司——长江能源，构建起铁运、海运、江运共同发展的营销网络，计划今年交易量突破600万吨。在煤化工上，淮化集团先后进行了合成氨老系统改造和50万吨浓硝酸技改工程，开工建设了具有世界一流水平的煤制油催化剂和甲醇制丙烯工业试验装置等项目，这些项目有的已经竣工，有的今年底或明年初投产；特别是淮化新区170万吨甲醇及转化烯烃项目，一期工程筹备工作即将完成，安徽煤化工（淮南）基地已经奠基，项目计划今年内开工。在资本运作上，不断加大工作力度，借助恒源煤电上市公司平台，积极推进再融资，2007年顺利发行4亿元可转债。现正已煤业整体上市，正全力推进淮化上市工作。2006年集团公司还成功发行10亿元企业债券。同时，我们根据战略和发展需要，积极谨慎地开展企业并购，分别完成了对淮化集团、合肥外商酒店等项目的重组。
2.2发展空间有效拓展
几年来，我们从皖北后备资源匮乏的实际出发，积极实施“走出去”战略，立足省内、面向省外，抽调专门班子，采取多种方式，加强资源储备与开发，保障企业可持续发展，取得了显著成效。先后获得了省内朱集西煤矿、内蒙古西北能化和智能煤炭两个公司的煤炭资源，今年在山西临汾、岚县等地也取得积极进展。目前，我们拥有煤炭后备资源54亿吨，比2003年末增加了35亿吨，制约集团公司可持续发展的瓶颈得到有效缓解。近期，在内蒙开工建设500万吨矿井，从而正式拉开集团公司省外开发的序幕。同心多元化战略的实施，产业链的延伸，使我们突破了两个“限制”：一是突破了区域限制，发展的天地更宽；二是突破了行业限制，发展的舞台更大。从而形成了主业突出、开放式发展的格局。
2.3企业突破了成长的徘徊期，迈上了发展“快车道”
通过五年来集团公司上下扎实推进战略实施，企业摆脱了多年来长不大、长不壮、长不强的困局，成功渡过了发展的徘徊阶段，经营规模和经济实力显著增强。预计今年集团公司销售收入将突破120亿元大关，比2003年的19.1亿元增加100亿元以上；到年底总资产将达到200亿元左右，比2003年末的44.68亿元增加了150亿元。
五年来的实践充分证明，集团公司发展战略是符合皖北实际的，我们必须坚定不移地按照既定的战略走下去，沿着战略铺就的“高速路”，铸就皖北煤电的新进步。
结束语：总的来说，几年来集团公司实施发展战略、推进“三位一体”管理模式取得了很好的效果，但也应当清醒看到，我们要解决的问题很多，要办的事很多，要走的路很长。当前存在的问题主要有以下几点：一是思想观念转变不够，认识提高不够，“三惯”思想依然存在。二是战略宣灌不够，文化渗透不够，员工认同度不高，企业凝聚力、向心力不强。三是有效交流沟通不够，系统思考不够，影响工作的协调性、整体性和执行力。四是管理基础依然不牢，“彻底消除浪费，永远追求效率”在我们工作中没有得到很好的体现，单产单进水平没有得到较大幅度的提升，事故没有得到有效控制。这些都需要我们在今后的工作中不断加以解决。
参考文献
[1]白平彦.国有煤炭企业可持续发展问题初探[A].2006年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集[C].2006.
[2]徐斌.浅谈煤炭与电力工业的发展[J].煤炭科技，2002.