广东电网有限责任公司江门新会供电局广东江门529100
摘要：供电企业是面向客户的供电服务型企业，客户的满意度直接影响着企业的经济效益，对此，供电企业必须不断地优化与改进客服质量。本文首先分析了供电企业客户服务的现状与问题，然后就客户经理服务体系的创建与实施进行了探究。
关键词：供电企业；客户经理服务体系；创建
现代经济与社会的发展，推动着供电企业客服的发展，用户需求不断增加，对于客服质量也提出了更高要求，然而，目前的供电客服依然存在地域间不平衡、不同类客户间差异较大的问题，对此必须给予高度重视。
一、供电企业客户服务现状与问题剖析
1、责任推卸频发，协调机制差
现阶段，电力企业客服主体为营销部门，它主要负责同客户直接接触，承担直接服务责任，然而，供电服务质量却涉及到基建、生产、调度等多个环节、若干部门，任何一个环节出现问题都会影响服务质量，这就需要各部门协调互助，然而，各部门在供电服务中的协调较弱，不仅分工不明确、责任归属也相对模糊，这就使得客服问题出现时，各部门相互推卸责任，问题解决效率低、客服质量差。
同时，作为客服务前线的营销部门，自身对客户的分类、服务以及客户中心意思等也处理不得到，又缺少同其他部门的协调，遇到问题无法承担。
2、客服经理定位模糊
为了提高供电客服水平，部分地区供电企业尝试了创建客服经理服务体系，其同利用客服经理这一渠道来增进同用电客户之间的沟通与交流，从而为其提供更为专业、到位的服务，然而，实际的客服经理制度实行中问题重重，主要体现为：客服经理定位不清、职责不明、一些客服经理偏离了为人民服务的工作宗旨，脱离了用电客户，同时，客服经理由于需要直接面向客户，这就需要其具备合格的专业技术素质、工作能力以及管理经验等，然而，部分客服经理达不到标准，再加上缺少健全到位的考核评估机制，客户经理机制在供电客服中的优势也没有体现出来。
3、客服水平存在区域差异，客户关系差距较大
当前，电力企业的供电客服水平在基础用电区域大体达标，然而，一些偏僻地区，例如：村镇中的工商业聚集地客服水平依然相对落后，这主要是因为地域经济落后以及技术不发达等因素所致，这些地区对电力系统检修以及断电等服务的满意度较低，整体上呈现出相对悬殊的客服满意度的地域差异。
与此类似，客户关系也存在较大差异，对于一些大型客户、VIP客户或者特殊关注区客户，供电部门能够积极地服务、关注，形成了稳定、优良、和谐的客户关系，然而，对于位于中间的社区客户，实际的客服管理则被忽视，客户关系相对紧张，这主要是因为社区客户沟通的缺失，导致社区客户的相关要求无法落实。
4、信息更新慢，沟通渠道不畅
供电企业与客户之间的服务需要及时更新信息，然而，实际的信息更新速度较慢，从而使得问题的解决相对滞后。而且缺少畅通的沟通渠道，缺少专门用于社区客户的服务专项，这就使得客户的想法和需求得不到及时地反馈与解决。
二、客户经理服务工作体系创建的思路
1、整体创建思路
客户经理服务体系的基本模型为：客户经理+服务调动+专业技术客服，此模型覆盖了技术服务、管理服务，也体现了供电企业各部门间的协调、互助与配合，从整体上形成了一个服务诉求联动机制，确保客户的需求得到第一时间的传达和处理。此模型中客服经理主要发挥前线先锋作用，是同客户直接交流、沟通的群体，对他们制定了严格、标准化的服务规范，并要组建一支高素质、高技术水平、工作能力超强的客服经理团队。服务调动与专业技术客服则充分发挥后方支援与技术支持等作用，提高他们的工作效率，并不断夯实他们的技术水平、业务素质鞥成为此客服经理体系工作的重中之重。
2、客服经理服务体系组织结构
通过以上的创建思路看出，客服经理体系由两大力量铸就而成：客户经理与工程师，前者又具体包括：领导队伍与工作队伍两大层面，具体人员来自于市场部、营销部、客服务中心，各个供电区的客服经理等，工程师队伍主要来自于各个地区技术部门。对此则将客户群体进行细致分类，根据客户类别来划分出客户经理有三个类别，不同类别客户经理有自身的任务和职责。这样就让客服经理工作细致化、有针对性，让不同需求的客户享受到位、难以的服务，确保客服工作效率，也能调动供电企业各个部门统一参与到客户服务工作中，这样就增进了部门间的协调，加强了各部门人员间的配合。
3、客户经理体系的工作机制
客户经理体系本身形成了充足、高水平的客服人力配备，而且又对各个部门、各个人力的工作做出了协调与部署，依托于如此优化的组织架构，接下来最关键的就是完善客服工作机制。主要包括三大客服工作机制：
（1）客户需求传递机制。客户经理需深入调查、全面了解客户的需求信息，并根据客户提供的数据预测其未来的需求，再将这些需求上报至客户经理总负责人，召集客户经理组织架构一切力量来审核这些需求，并将其向各个部门逐级传达，各部门则根据客户服务需求来提前做好准备，为妥善满足客户需求、合理解决问题打好策略上和精神上的筹备。
（2）客服协调机制。其中具体是指：客户诉求会商解决机制与诉求升级处理机制，前者一般采用月会的方式来剖析客户需求，并共同商讨客户需求的解决方案，在此基础上还要对客户的服务不断地升级，也就是要不断地升级客户问题的处理，每一个处理意见都要经专业部门的审核，而且要积极协商如何进一步升级处理方法，以此来优化客服协调机制，最终达到优化客服质量的目标。
（3）客户服务评价机制。先进的客户经理服务体系离不开健全到位的考核机制，对此实行客户服务评价机制，要重点对客户经理、专业技术工程师等的工作业绩实施严格的考核。设定科学的考核项目与参数，例如：客户经理主要围绕客户对服务的体验度、满意度等来考核，具体考核包括月度、季度和年度考核，由人事部门专门深入客户进行走访调查，获取最直接、最真实的客户反馈意见。对于专业技术工程师则主要围绕技术服务进行考核，具体考核方式可以深入客户走访调查，也可以通过试卷笔试测验、实践技术操作测验等考核。
4、客户经理服务工作体系创建过程
客户经理服务工作体系的创建大致需要经历：前期准备、试点运行、品牌推广，体系运行反馈与总结等阶段，其中前期筹备阶段主要是做好客户经理服务体系的组织架构工作，合理配合人力、分配职务等，试点运行阶段则要寻找具有代表性的客户群，例如：闭塞地区工业聚集区客户，转变传统服务策略，依托于客服经理工作体系来改善服务模式、改进服务质量、提高服务水平，让他们感受到服务模式的改进与服务质量的提升，从而带来预期的工作效果。当试点运行收到成效则要进行优秀品牌服务的推广，通过推广来让更多的客户群体享受到客服经理服务体系的优势，并随着服务的推广来不断地总结与反思，从中发现此系统运行中的不足，进而优化、改进与完善。
三、总结
供电企业客服水平的提高是时代发展的要求，需要供电企业给予高度重视，要重视客户经理服务工作体系的创建，为客户提供健全、到位的服务，缩小服务水平的地域性与客户性差异，进而从整体上提高供电企业的客户服务水平。
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