摘要：20世纪90年代以来，在许多企业中，培训与开发功能都在加强，越来越成为实现企业战略目标的主要推动力量之一。但目前中小企业培训存在着很多认识上的误区和问题，通过了解、剖析培训的实际问题，并寻求解决问题的有效对策，以提高认识，转变企业培训的现状，发挥培训在企业中的应有作用。
关键词：中小企业培训；问题；发展；对策
中图分类号：F276.3文献标志码：A文章编号：1001-7836(2008)12-0141-03
成功的企业人力资源管理，应该能够寻找到合适的员工，并且让他们努力工作。但事实上，我们通常很难直接寻找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，我们可能会接受有潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训，以使他们能够与工作更好地进行匹配；或随时间的推移和技术进步，原企业的员工需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。无论怎样，培训与开发员工的能力，在强调“人本管理”的今天已经成为企业人力资源管理部门应该考虑的一个重要问题。
一、中国中小企业培训现状及存在的问题
(一)培训缺乏针对性
现在，企业的管理层大都对培训相当重视，能充分认识到员工培训对企业发展的重要性，并有长期或短期的培训计划，但是现阶段的许多企业培训工作缺乏针对性，很多企业都存在着为培训而培训的现象，或者缺少明确的目标。在这种情况下，培训只是一种活动，而不是一种战略。中国的中小企业经常用参加培训的人数来衡量培训的结果，却很少研究培训的真实效果，没有对培训原因的评估，没有支持培训的工作环境准备过程，没有对培训结果的衡量。因此企业培训的效果对企业绩效的提高、企业员工对培训的看法与企业的预期有所偏差。
(二)员工参加培训积极性不高
据调查显示，员工对自身的培训计划来看有21.38%的人没有长期计划，78.6%多的人没有考虑短期计划，其中既无短期计划也无长期计划的人占1.78%。由此可见，从对培训的积极性来看，管理层的热情要高于员工的热情，这势必会影响培训的效果。
(三)培训投资仍严重不足
中国中小企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对312家中小企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的1.86%，远低于发达国家10%～15%的水平。
(四)培训体系不健全，模式单调僵硬
对中国中小企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知道方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。
二、中国中小企业培训发展存在的问题的原因
(一)认识的误区
中小企业部分高层对培训的认识有误区，主要表现在：第一，对培训的期望过高，企业对短期的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等。第二，很多企业和社会的普遍观念，都将企业培训与学历教育混为一谈。企业培训，有着与学校教育不同规则和方法，企业培训的目的是通过培训改变行为进而改变业绩，企业培训必须经过严格的需求分析，有针对性的课程设计，及时的评估、反馈、有效的辅导才能取得良好的效果。
(二)员工参加培训积极性不高的原因
1.员工的培训需求无法满足
(1)企业的发展和员工的自身发展不协调。据调查，有近46%的员工认为自己的发展需求与企业的需求不协调。其主要原因在于所在岗位与自己的兴趣爱好有偏差，仅有16.2%的员工完全能在所从事的岗位上发挥自己的特长和兴趣；有一部分员工认为自己压力大，企业重视对员工的使用，对员工的培训开发实际投入不高，一些企业员工对企业的满意率较低。当他们对工作的满意度较低的时候，自然对培训也缺少了积极性。
(2)企业对不同层次员工的培训重视程度不一。企业中高层员工的培训机会要大大高于普通员工，这表明培训虽然受到了重视，但对不同层次的培训所表现出的重视程度是不一样的。有的员工除岗前培训外没有受到任何培训，这类员工占到25%。由于普通员工培训受忽视，从客观上导致他们没有学习积极性，感受到自身的发展受到限制，容易产生跳槽的想法。
(3)培训对象选拔方式不够公平、民主。调查表明企业组织培训时，选拔参加培训人员的方式是由领导决定，占到30.7%，自愿参加的占到26.4%，培训计划安排的占到35.7%，考试竞争占到16.0%。通过了解，因为有的企业培训经费、机会有限，无法满足每一位员工的需求，有不少企业错误地认为直接由领导决定挑选培训人员比较直接、省事。而这种方式最容易挫伤员工培训的积极性。
2.企业组织培训的力度不够
根据调查资料表明，培训效果不理想主要原因是：有30.2%的员工认为当前的培训内容与培训者联系不紧，有34%的员工认为培训师水平不高，师资力量有限，有35.8%的员工认为没有培训考核机制。在所调查的企业中大多反映，培训常常心有余而力不足，如果聘请企业内部工作经验丰富的技师、工程师、管理者讲课，他们一般没有教学经验，因而导致培训效果欠佳；如果请专职教师，他们又往往缺乏生产实践经验，容易造成教学内容与客观实际相脱节。而在实际教学中，请到既有理论又有实践经验的培训师是不容易的。
(三)培训投资的风险性
物力资本投资的风险主要来自未来收益的不确定性，但是物力资本无论如何不会离开企业，除非发生出售、转让。企业对人力资本投资，相对而言在增加工人技能方面的收益是比较稳定的，其投资的风险主要来自于：如果员工被培训后离开企业，则企业就损失了其人力资本投资，而且，经过培训的员工若进入竞争对手企业，反而可能给本企业形成威胁。而一方面，雇主不能通过拥有雇员的人力资本来限制其离开；另一方面，企业又想尽最大力度来避免因离职而导致的培训损失，于是企业就易产生“培训回避症”，致使人力资本投资出现困难，投资严重不足。
三、中国中小企业培训的发展对策
(一)加强中小企业培训
1.转变培训观念，加大培训的投入
从中小企业的调查研究中得到的实际情况，结合对国内外相关领域的分析和判断，中小企业要想增强其市场竟争能力，必须建立有效的培训体系，加大培训投入。发达国家的企业非常重视人员培训。据统计，目前在发达国家中，在职培训的投入占国内生产总值的比重高达2.5%。在培训资金方面，美国企业用于培训的经费支出呈现逐年上升的趋势。2003年，美国用于培训的总预算比2002年增长5%。其中大型企业在培训方面的支出有所下降，中小型企业的培训费用则有所增加。从上述数据中可以看出，美国对职员培训的投入很大，并且呈增长态势，意味着发达国家企业认识到企业职员培训的重要性，而且在对职员培训中尝到了甜头。我国中小企业在投入上不能和发达国家相比，但是我国在有限的资源上应多偏重对培训的投入，在力所能及的情况下加大对培训的投入和重视。
2.企业教育培训是留住人才的很好办法
一般认为，现代企业对人的管理有三个层次，基于对人有三种不同的认识，即经济人、社会人和情感人，而最高层次的管理就是情感人的管理层次，而培训就是实现这种方式的有效方式。通过恰当的培训，可以大大激发员工为公司发展的潜力和热情。作为企业经营者，应该认识到在新经济中，培训支出是很重要的投资，这种投资在促进劳动者智力发展的同时，和其他投资一样是有回报的，而且回报更高、更为重要。
3.借鉴国外先进经验，拓展中小企业培训方式
美国中小企业的培训具有创新方式。他们要求受训者积极参与学习的培训方法，包括在职培训、案例研究、亲身经历、商业游戏、角色扮演和行为示范。同时运用新技术和设备，提高培训管理的效率，主要方式有多媒体、网络、虚拟现实、远程学习。我国中小企业的人员培训可以从以下几方面着手：一是提高培训服务能力，通过品牌服务产品培育核心竞争力，并逐步引入竞争机制。二是打破部门界限而参与市场竞争，并进而通过各类机构整合政府资源。三是推动商会和行业协会逐步形成由企业自愿组成、以服务自身为宗旨的非盈利性培训服务中介组织。四是对各类专业培训服务机构加以规范引导，使其在培训服务市场中有序发展，并与其他培训服务机构共同享有政府支持的公平机会。
4.政府应激励与扶持企业自主培训
进行员工培训，提高员工素质，是企业提高竞争力的有效途径，是企业的自主需求。在企业积极实施员工培训计划的同时，地区劳动力素质和产业均得以提高受益。但是人才流动性问题突出，这就出现了经济学中的“市场失效”，也体现了企业培训的“外部经济性”。企业反映政府对企业自主培训缺乏激励和扶持。发达国家和地区(如香港)从战略高度将企业培训看成是有益于社会、有益于地区经济发展的非单一企业行为，建立培训基金，对企业员工培训实施激励与扶持。这是值得我们学习和借鉴的经验。
(二)完善中小企业培训体系
首先，完善制度环境建设。一是政策制定要到位、具有可操作性。二是将政府管不了和管不好的职能明确授权给非政府组织，支持拓宽培训服务市场领域，激发培训服务市场发展活力。三是突破培训服务业发展中的难点，打破垄断、放宽市场准入、推进事业单位改制、鼓励民间投资参与。四是探索公共财政转移支付的有效方式，对提供外部经济的公共服务机构，可通过政府采购、补贴等方式予以直接和间接支持。五是加强监管，通过评估提高培训服务质量，并逐步推动独立评估机构、公众共同参与对培训服务市场的绩效管理。
其次，促进各类培训中介组织健康发展。一是对政府为弥补市场空缺创建的公益机构，应着力提升机构。
总之，变化是企业环境的永恒主题；应变是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标，而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，组织好每一次培训。
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