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摘要:成本控制贯穿于从工程投标报价到项目竣工结算的始终，是在保证工期和质量的前提下寻求最大程度的成本节约。
关键词：建筑工程、施工、成本控制
一、成本预测的程序，是指通过取得的历史数字资料,采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。包括环境调查、收集资料、选择预测方法建立预测模型、预测结果分析确认预测结果、提出预测报告。
工程中常用到的方法有定性预测方法和定量预测方法。其中，定性预测方法是利用可能收集到的资料,根据专家个人的经验、知识进行综合分析、判断,对于未来的工程项目成本作出预测；定量预测方法是根据已经掌握的比较完备的历史统计数据资料,运用一定的数学方法进行科学的加工整理,从而揭示各项因素之间的规律性,并推测未来工程项目成本的变化趋势。
二、施工成本计划,是以货币形式编制施工项目在计划期间的生产费用、成本水平成本降低率及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。先根据目标成本、实施方案及预算等,确定人工费、机械费;再根据定额材料消耗量,确定材料费根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本,必须确保责任成本降低率的完成。如达不到降低率的要求,可通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法解决。进而实施有效的工程项目成本控制。
施工成本控制是成本计划的基础为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。
利用施工预算进行控制需做好如下步骤：开工前,编制整个项目的施工预算,并作为指导施工、加强管理的依据；安排施工任务时,签发任务单和限额领料单；施工中,根据实际完成的工程量以及实际耗用的工、料情况做好原始记录作为限额领料单结算的依据；施工后,根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算,支付相应的报酬。
五、利用成本分析表进行控制需做好如下步骤:月度直接成本分析表，反映实际完成的实物量与成本相对应的情况,对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差,为分析偏差原因并确定纠偏措施提供依据；月度间接成本分析表，反映间接成本的发生情况,对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差,为分析引起偏差的原因并确定纠偏措施提供依据；最终成本控制报告表，通过已经完成的实物进度、已完产值和已完累计成本,结合尚需完成的实物进度、尚可上报的产值以及将要发生的成本,进行最终成本预测。
三、工程变更的管理是指项目施工过程中,由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因,经常会出现工程量变化施工进度变化等问题,并由此影响工程项目的成本和工期。它的内容有：1.增加或减少合同中任何一项工作内容；2.增加或减少合同中任一项目的工程量超过合同规定的百分比,其值一般在15%-25%范围内；3.改变合同中任一项工作的标准或性质；4.取消合同中任一项工作；5.改变工程建筑物的形式、基线、标高、位置或尺寸；6.改变合同中任一项工程的完工日期或已批准的施工进度计划；7.追加为完成工程所需的任何额外工作。
工程变更的处理方法,承包人在工程变更确定后14天内,提出工程变更价款的报告,经监理工程师确认后,调整合同价款。
1.合同中已有适用于变更工程的价格,按合同已有的价格变更合同价款。2.合同中只有类似于变更工程的价格,可以参照类似价格变更合同价款。3.合同中没有适用或类似于变更工程的价格,由承包人提出适当的变更价格,经监理工程师确认后执行。
项目成本核算,定期地确认、记录施工过程中发生的费用支出,以反映工程项目发生的实际成本。建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求,可以反映、监督项目成本计划的完成情况,促进工程项目改善管理、降低成本、提高经济效益。项目成本核算在满足基本核算要求的同时更注重责任成本的核算。包括：1.人工费核算，根据工资奖金发放表内部结算票据和项目用工汇总表,编制工资分配表”,进行工资分配。工资附加费可采取比例分配法;劳动保护费可按标准直接进入成本核销。对跨期完工的项目,可先预估人工成本,经审核后计入项目成本,结算时冲回；2.材料费核算，必须建立健全严格的收、发、领、存、退制度,定期盘点库存；3.机械费核算，自有机械设备所发生的各项费用,由项目部根据实际使用情况直接计入成本。租赁机械,每月可按台班及租赁合同预估；4，其他直接费发生时直接计入成本间接费按规定的核算标准和费用划分标准核算。
六、工程项目成本分析的内容：工程项目成本分析是利用项目成本核算资料,对于成本的形成过程及影响成本升降的因素进行系统地分析,以寻找降低成本的有效途径。
按项目施工进展进行的成本分析：1.分部分项工程成本分析；2.月(季)度成本分析；3.年度成本分析；4.工成本分析。
按项目成本构成进行的成本分析：1.人工费分析；2.材料费分析；3.机械使用费分析；4.其他直接费分析；5.间接费分析。
对比法,又称比较法。通过技术经济指标的对比,检查计划的完成情况,分析产生的差异及原因,从而进一步挖掘项目内部潜力的方法。包括：实际指标与计划指标对比;本期实际指标与上期实际指标对比：与本行业平均水平、先进水平对比。
项目成本考核及奖惩兑现：施工项目成本考核的目的,在于贯彻落实责权利相结合的原则,促进成本管理工作的健康发展,更好地完成施工项目的成本目标。
在施工项目的成本管理中,项目经理和所属部门、施工队直到生产班组,都有明确的成本管理责任,而且有定量的责任成本目标。通过定期和不定期的成本考核,既可对他们加强督促,又可调动他们成本管理的积极性。
四、施工项目的成本考核,可以分为两个层次:一是企业对项目经理的考核;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核。对班组的考核,平时以施工队为主。通过以上的层层考核,督促项目经理、责任部门和责任者更好地完成自己的责任成本,从而形成实现项目成本目标的层层保证体系。
考核评价是成本管理的灵魂，通过考核评价,对在成本管理中有贡献的人员,给予相应奖励,让受奖者感到值得付出,让旁观者眼红。对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员,给予相应的处罚,罚要让当事者刻骨铭心,既丢人又丢钱。只有奖罚分明,才能有效调动每位员工完成内控成本的积极性,切实提高全员参与成本控制的积极性。
结束语：综上所述，项目经济核算的“三同步“就是统计核算,业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值,消耗多少资源发生多少成本,三者应该同步,否则项目成本就会出现盈亏异常情况。