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摘要：电力行业为我国的支柱性行业，对于保证我国经济稳定快速的发展、人民生活正常有序的进行有着不可替代的作用。电力企业的绩效管理工作作为企业重要工作之一，对于进一步提升电力企业的核心竞争能力，更好地推进企业的发展有着较为重要的作用。本文主要分析了绩效管理实施过程中易出现的误区，就通过绩效管理提升电力企业人力资源效能提出了几点思考。
关键词：绩效管理；电力企业；人力资源；效能
人力资源是一切生产资源中最重要的因素，人力资源效能提升是所有企业的关注焦点。绩效管理是企业人力资源工作的核心，当前，我国电力企业绩效管理工作在取得一定发展成就的同时，也逐渐显示出一些问题和不足，主要有绩效管理认识不到位，将绩效考评核心定义为奖金发放，组织内欠缺有效沟通，绩效管理只是人力资源部门的工作等。现阶段，全球能源发展面临巨大挑战，电力企业比以往更亟需能够提供巨大创新价值、高效率的人才，为能源战略转型提供可持续发展的方案。因此，针对当前电力企业绩效管理中存在的不足，探讨如何通过绩效管理提升电力企业人力资源效能就显得尤为重要和紧迫了。
1绩效管理的含义
所谓的绩效管理为企业内部的员工和管理者对绩效的结果应用、绩效考核评价、绩效目标提升、绩效辅导沟通、绩效计划制定等进行共同参与来实现企业组织目标的一个循环过程。其主要的目的为通过相关有效的手段，全面地实现企业内部各个部门、组织及企业员工个人的绩效提升。其中在绩效管理的过程中最为基本的环节为绩效计划制定，如果一个企业内部的绩效计划不够合理，这就在很大程度上给整个绩效管理工作的实施带来较大的阻碍。同时，如果绩效管理工作中的沟通工作没有做到位，绩效管理工作的在具体落实过程中也会带来较大的问题。绩效管理工作中最为核心的工作为对于绩效的评价，如果该工作得不到科学合理的解决，会给整个绩效管理工作带来很多负面影响。
2绩效管理实施过程中易出现的误区
2.1将绩效考评核心定义为奖金发放
在绩效管理实施初期，我们一方面夸大绩效考评的作用，将其等同于绩效管理，一方面又狭义的将其定位于考评的结果就是用于奖金发放的依据、证据，从而在工作中只注重事情的结果而不问其发展过程，使考评工作变成只为了考评而考评，导致员工不能从根本上理解和信服考评工作，甚至造成主管与员工、员工与员工之间的矛盾:主管觉得工作难以开展，得罪人;员工觉得考评就是挑毛病、扣钱。致使企业下大力气进行绩效考评工作，却得不到绩效考评所要达到的激励员工的作用。
2.2组织内欠缺有效沟通
对于绩效沟通的认识，仅限于在奖金发放时主管对员工奖励或扣罚的结果告知，或对有问题员工的一种解释和批评，或对工作出色的员工一种简单的表扬。这种长时限的、单一的结果反馈，使沟通工作欠缺一个持续的过程，无法达到不断辅导员工工作，使其改进和提高，并帮助员工获取和完成工作所必须的知识，最终实现绩效目标的效果。导致员工绩效水平不能提高，绩效考评工作也不能得到员工的认可。
2.3绩效管理只是人力资源部门的工作
由于绩效管理实行初期，对于各方面的理解不到位等原因，员工较为普遍的存在着一种认识:人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做。尽管建立了完善的绩效管理制度，但在执行过程中，由于这样的思想认识误区，导致绩效工作流于形式、走过场，各部门、班组等不能充分尽到自己的职责，绩效管理也无法形成动态的闭路循环，根本起不到激励员工，提高组织效率等的作用。最后大家就拿人力资源部门试问，你们的工作是怎么开展的?却对自己的工作不诊断、不总结，而最终导致绩效管理形同虚设。
3通过绩效管理提升电力企业人力资源效能
3.1建立以绩效为导向的企业文化
面对当前风云变幻的国际市场，电力企业的绩效管理是企业突破自身经营管理瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。但是，绩效管理要做到与生产经营的可持续发展与时俱进，也需要不断的探索与改进，因为生产经营形势是复杂的，市场是多变的，绩效管理是动态的。只有通过不断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能提高企业的竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。当然先进的人力资源管理体系是必然选择，但最终目的都是为了最大限度的激发职工的工作热情与潜能，实现企业的发展目标，只有将绩效管理发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，企业经济才能持续发展，企业才能走出家门，立于不败之林。
3.2构建具有特色的电力企业绩效管理体系
电力企业在绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，不同企业在不同历史发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。电力企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。
3.3应用适合电力企业的绩效评价办法
绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360度评估法、能力素质测评法。
3.4绩效管理系统与业务系统紧密融合
绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。
参考文献
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