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摘要：随着国家经济科技的迅猛发展，城市化的推进为建筑企业带来了极大的发展机遇，与此同时市场竞争日趋激烈，建筑企业之间的竞争逐渐转变为企业综合实力之间的竞争，而企业工程项目的精细化管理作为企业综合素质的重要一环也是企业管理稳健发展的核心内容。本文主要针对工程项目成本的精细化管理的思路和方法进行研究。
关键词：精细化管理；建筑企业；工程项目成本管理
随着国家经济的迅猛发展，建筑企业市场化和集团化成为企业发展的方向，在激烈的市场竞争中，建筑企业不断面临着新的挑战，对建筑企业的内部管理质量和效率有着更高的要求。为了能使企业在市场竞争中稳健发展，企业必须要不断提升自身战略成本、目标成本、质量成本等方面的管理。建筑企业工程项目成本精细化管理对于建筑企业的经济效益和社会效益有着非常大的影响，如何做好工程项目精细化管理是建筑企业实现低成本战略目标的重要问题。为了能够站真正实现建筑企业工程项目成本的精细化管理需要企业要及时接受新思路，加强企业内部管理质量，对目标成本进行有效控制，实现企业内部管理机制的良性循环。
1.精细化管理和工程项目成本管理的概念
精细化管理这一概念的首次提出是在上个世纪五十年代的日本。作为现代化企业管理发展理论的前身，精细化管理概念对于那个时候来讲是非常先进的。而企业实施精细化的管理，并不仅仅是对生产成本进行精细化，而是将精细化概念融入企业的经营管理的每一个环节。在生产环节需要精细化管理，在企业运营的日常工作也需要精细化管理，从而有效地避免企业生产经营过程当中不必要的人力资源、物力、财力的浪费，真正为企业的成本进行管控。而本文对于工程项目成本精细化的讨论，是对于企业精细化管理的更细化分支。精细化管理作为企业运营的精细操作，需要企业建立精细管理相关制度，主动对员工的综合素质进行改造和提升，对企业内部管理和生产方面的漏洞进行控制，加强企业内部部门与部门之间的协调合作管理能力，通过这些手段，能够有效的提高企业的整体经济效益，而这种将一切都细化了的企业管理手段，就是本文所研究的精细化管理。精细化管理是一种企业管理模式，从思想概念上看，精细化管理是一种企业经营管理理念，从实际操作上看，精细化管理是企业提高企业综合管理水平、提升经济效益和社会效益的一种手段。
在建筑企业的精细化管理当中，工程项目成本的精细化管理是精细化管理思想在建筑行业的一种应用实践，结合了建筑行业的企业运营特点对其生产工作中最为关键的环节进行了精细化的管理。在施工过程中建筑企业会产生大量的工程项目成本，而精细化管理坚持从建筑项目的设计、开工到竣工之间所发生的所有收支项目进行管理。在进行工程项目施工建设的时候往往涉及到非常多的方面，因此在管理过程中是非常复杂的。通过对工程项目各个环节的全面系统的精细化管理，能够实现工程项目成本最优化。在进行工程项目成本管理的时候，需要对各个环节进行细化。包括成本预测、成本计划、成本控制、成本合算、成本分析和成本考核。建筑企业应该在确立建筑项目工程承接之后，从前期调查开始就对成本进行预算控制，通过反复的成本核算和分析优化工程项目成本。工程项目成本精细化管理对于企业而言，不仅是管理人员需要切实落实的，更多的是要求每一名企业的员工都具有责任和目标，为企业的项目成本管控提供助力。企业内部应该加强部门与部门之间的沟通和协作配合，重点关注建筑项目成本的预算和考核工作。从而有效地实现企业工程项目的成本控制，提高企业的经济效益和社会效益。简单来说就是为了实现企业精细化管理，需要将精细化管理的责任和义务落实到个人，通过预算考核的管理和强化，将企业内部工程项目成本融入在每一项企业管理工作当中，形成层层有预算、处处有控制、事事有考核的企业精细化管理氛围，将制度、流程、节点、责任都细化到每一个人，做到企业工程项目成本管理的精益求精。
2.建筑企业工程项目成本管理现状
近年来随着国家城市化建设的逐渐推进，建筑行业得到了极大的发展，各种中小型建筑企业应运而生。也是这种情况，造成了当前国内建筑市场存在不规范的现象，市场竞争当中存在明显的不完全竞争，也存在招标投标过程当中的内部操作，似乎不进行“标前经营”就难以取得项目成功。这些都影响着建筑行业的稳健发展。在这种大环境下，企业很难通过自身的成本优势来获取市场竞争力，成本和利润成了当前企业不合理竞争当中的牺牲品，一部分企业就此夭折。因此从长远的角度来说，建筑企业甚至建筑行业必须要坚持建立符合自身发展方向的成本管理标准制度，并且不断提升内部管理水平和质量，才能保障自己的市场竞争力，最终提高企业的经济效益和社会效益。但是就目前国内建筑行业内部工程项目成本精细化管理的现状而言，当前管理模式依然是粗放型的，管理过程不成熟、不完善，直接影响了整个行业的利润率，从而对企业精细化经营管理的推进造成影响，形成了恶性循环。
2.1建筑企业项目管理体制缺乏合理性
想要一个建筑工程项目能够得到有效的实施，就必须要制定一个高效科学的管理组织，由特别设立的管理组织对工程项目的施工以及相关工作进行管控。但是就目前国内建筑施工企业对项目施工管控而言，一般倾向于通过项目法对企业的生产经营工作进行分类。在施工过程中，一个项目无论大小或难易程度，甚至是管理方面的跨度，都坚持由一个项目部门来完成施工工作。这种方法对于小型的施工项目而言影响不大，但是如果是大型的建筑工程施工项目就会存在非常大的经营管理风险。组织内部的管理人员有非常繁杂的管理项目需要经手，企业内部部门与部门之间协调的事项较多，建筑项目施工现场的一些物资分包队伍的管理也需要由这一组织来进行，使得整体项目管理难度加大，管理人员的工作效率不高。这种情况不仅对建筑企业内部运营管理是一项负担，对于建筑项目本身而言，如果不能实现高质量的工程项目成本精细化管理，对于建筑最终质量会造成很大的影响。这种传统的建筑项目粗放型管理模式管理效率较低，项目管理过程中也经常存在着权责不明的情况，很难将责任落实到个人。工程项目内部各个部门之间的协调合作不明确，容易互相推诿责任，难以对各个部门进行员工的优劣考核。这种不完善的成本考核管理机制对于建筑企业而言，是不利于企业长远发展的。在这种生产管理模式下，项目部门为了追求生产产值、加快施工进度、提升施工质量和安全，就很容易忽视对于项目成本的管控，最终造成了经济效益的低迷。
2.2成本精细化管理意识淡薄
当前国内工程项目成本精细化管理推广的最大障碍就是当前很多企业没有意识到精细化管理的必要性，大部分建筑项目成本管理停留在企业领导和项目经理以及成本管理人等少数人中，企业工作人员成本意识管理担保。但是实际上为了真正能够实现建筑企业成本精细化管理，需要企业内部的每一个人都参与。会造成如此情况的原因，第一方面是由于企业的责权不明，没有真正将责任落实到个人，员工在进行企业考核的时候并没有受到来自于成本精细化管理方面的压力，精细化成本管理也并没有跟员工绩效相结合，员工缺少压力也就失去了动力。第二个原因是由于建筑企业内部各个职能部门之间缺少沟通，职能与职能发挥不充分不完善。项目小组缺乏对于建筑项目整体的经验管理考虑，小组内部负责现场施工的人员就只对建筑生产质量和进度进行考虑，不会对施工过程中赶工或者是拖延对建筑项目成本的影响。小组内部技术人员就只是对建筑项目的技术和质量进行考量，并不关注施工方案是否经济科学。小组内部的材料人员只关心建筑项目施工过程中施工建材的采购和验收以及发放使用的过程，不去关注建筑项目施工现场内部的施工技术的变化和材料的安排。而验收人员只对建筑项目最终产品质量负责，并不对现场投入等等成本之间的问题进行考虑。这种各自为营的情况本身对于建筑项目的成本管理就已经造成了很大的影响，更别说是实现项目成本精细化管理了。第三是由于当前建筑企业内部一些员工综合素质偏低。目前建筑市场对于了解建筑项目施工各方面技能的人才求贤若渴，了解施工技术、施工现场又对企业经营管理的项目具有掌控能力的项目管理人员严重缺乏。一般企业内部的员工即使管理层也在成本管理的能力方面有所不足。另外随着建筑企业内部一些懂管理懂技术的老工人和老技师退休离岗，建筑企业的技术工人也出现了短缺的现象。
2.3成本管理体系不健全，管理规范化不足
简单来说，成本管理体系内部包含着很多方面，分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几大类。在进行工程项目成本管理的过程当中，这几项管理环节是相辅相成的，只有每个环节都真正落实才能实现建筑企业项目成本管理的最优解。但是现状是当前很多建筑企业内部并没有建立适合当前企业发展的成本管理体系，大部分建筑项目施工企业在进行工程项目成本管理的时候只进行了建筑项目的成本核算。对于项目成本的全过程管理并不在意，进行施工的过程中也缺乏对于成本的事先预测、事中控制和事后考核。这就对企业的整体工程项目成本经营管理造成了极大的影响，并且影响了企业的经济效益和社会效益，使企业难以实现利润最大化。也有一部分企业虽然已经建立了企业经营管理体系，但是在实际成本管理的各个环节过程中还存在很多不足。制度上的缺陷体现在进行日常管理工作的时候面对问题难以提出一个度量衡统一的解决方案，进行工程项目成本管理的过程中也不够规范。制度具有一定的缺点和漏洞，很容易造成企业的经营管理风险。但是这部分企业已经有了对工程项目成本进行精细化管理的想法和思路，需要不断进行摸索，发掘适应企业发展道路的经营管理模式。
2.4施工组织不合理，不重视工程质量成本
从建筑项目的本质而言建筑项目是一个经济产品，生过程中的每一个步骤就是它的生产工序。在进行建筑项目工程施工的时候，有的工序需要严格按照时间顺序进行，而有些工序可以为了节约工期而同时进行作业。这就要求建筑项目成本管理人员作为工程施工过程中的一些周期安排进行调整，将施工部署、施工顺序、工期安排以及一些设施方案等提前进行布置。通过科学合理的施工安排，对项目成本进行有效的科学的降低和缩减。这是建筑企业工程项目成本管理的理想化模式。但是在实际建筑企业进行施工作业的过程中往往会受到很多外界因素的干扰不能实现工程项目施工之前的部署和安排。或者建筑施工企业组织能力等方面的原因，使得建筑项目在施工过程中存在经营管理工作不善的情况。影响了建筑项目的最终质量，出现了施工返工、延长工期、增加施工项目等方面的情况，极大地影响了企业对于工程项目成本进行管理的能力，最终造成了建筑项目施工成本大量的增加。除此之外，建筑的工程质量是当前激烈的市场竞争当中重要的因素之一，可以说施工质量是建筑企业生存的根本。一些工程建筑企业内部人员将工程创优作为管理的最高目标，但是事实上大多数人对于工程质量与成本的关系并不关注，为了提高建筑项目的最终质量不断增加成本投入，或者为了追求更高的经济利益，在施工过程中偷工减料，导致最终建筑项目需要进行返工的情况。这些问题都会导致建筑企业工程项目成本的增加，影响企业的利润和收入。
2.5分包工程管理不善，导致企业的利益流失
相比于其他行业而言，建筑行业是劳动密集型行业，并且在国内的建筑市场体系当中上下级建筑企业与建筑企业之间合作非常频繁。就目前国内的建筑市场而言想要单纯通过自身企业实力去完成一个建筑工程项目的建设是不太现实的，需要跟其他建筑企业进行合作。这就使得建筑工程项目存在分包的情况。分包工程管理作为建筑工程企业面临的最大的问题，也直接影响着建筑施工项目最终的成本效益。一些建筑项目在招标投标过程之后，对于承包的建筑公司实行粗放型管理，并没有对一些分包单位签订分包合同。一旦出现设备人员方面的问题，就会显得非常被动。一些建筑项目分包合同在单价内容上存在一定的漏洞，因此在建筑项目结束撤场的时候被分包单位抓住漏洞漫天要价，这就对企业的经济利益造成严重的损害，最终这些多余的支出都将算作工程项目成本的支出，影响了企业的最终利润。
3.精细化管理在工程项目成本管理中的具体应用
3.1建立健全精细化的成本管理机制
为了实现建筑企业工程项目成本的精细化管理，首先就必须要建立健全精细化成本管理机制，只有健全了机制才能有法可依地进行精细化项目成本管理工作，实现建筑企业成本的最优解。企业需要推行专业化的管理，在承接建筑工程项目之后组建专门应对工程项目施工的精英项目团队。为了切实落实成本精细化管理，就需要建筑企业走专业化道路，推行项目施工的专业化和经营管理的专业化。建筑企业应该集中企业资源，将日常管理精细化，产品精细化。而建筑项目作为最后的产品，需要建筑企业内部甚至外部多方面合作完成。在承接建筑工程项目之后。企业应该成立物贸机械设备、混凝土施工等专业化的分公司，从而服务企业内部专业化的施工团队和队伍，直接参与到建筑项目的生产施工过程中。而建筑项目机构的设置也需要推行精细化管理，这里所谓的精细化管理并不是完全细化建筑项目结构内部的职称，这样做会造成企业内部管理的冗杂，反倒不利于企业项目成本精细化管理。这里所说的项目部机构设置的精细化要求是鼓励员工能够一专多能、一岗多责，从而形成动态的经营管理。企业在进行项目经理的选择过程中，应该对员工进行综合素质的考评。经理应该对项目技术管理以及经营多方面具有涉猎，才能满足当前企业精细化经营管理的要求。
3.2建立目标为导向的考核系统，提高员工激励力度
为了能够切实落实企业内部工程项目成本精细化管理，需要建筑企业建立以目标为导向的考核系统，加大对员工的激励力度。企业在进行精细化管理的时候，需要运用目标管理法对于员工进行评定。在日常的经营管理工作中需要建立健全以目标管理为导向的成本考核制度，这也是当前精细化管理理念中系统化的实际应用。在进行工程项目成本的考核过程中需要重视员工对于目标的完成情况以及员工对于成本管理工作的完成情况。当前企业应该将责任落实到每个员工身上，从而将管理责任与员工对成本目标的完成情况的考核紧密的联系在一起。通过精细的责任划分将责任落实到个人，真正实现企业成本的精细化管理。在企业进行精细化管理的过程中，不能一味借鉴国外优秀企业的精细化管理思路与方法，而是应该在实践的过程中不断摸索适合企业当前发展状况的精细化管理方式，这样才能真正促进企业工程项目成本的精细化管理，实现企业经济效益和社会效益的双丰收。在当前进行精细化管理的过程中，要求企业做到管理的规范化和创新性结合，不管是什么行业，人力资源都有着非常重要的影响。而建筑企业作为劳动密集型企业，对于人力资源的需求更大，因此企业在进行日常的建设生产过程当中需要做到对其员工的激励。当员工完成了成本目标以及管理工作职责之后需要企业及时进行奖励。奖励形式可以多种多样，可以针对超额完成、技术创新、合理化建议、节约等名目进行奖励。但是需要注意的是，奖励与惩罚机制要并存，奖励和处罚也需要能及时兑现。
3.3成本主要要素过程控制精细化
在进行企业工程项目成本精细化管理过程当中，对于建筑项目成本的控制直接影响着企业的经济效益，也是当前企业工程项目成本精细化管理的核心环节，因此企业需要做到对成本主要要素的过程精细化控制。首先是对材料费的控制。在进行建筑工程项目建设的过程中，材料费是工程项目成本比重最大的要素。因此实现的对材料费的管理对于实现精细化成本控制具有非常重要的意义。进行材料的采买的时候，需要做好材料采购控制，发挥集中采购的成本优势，将集中作为主要的采购模式。在实际建筑项目材料采购的过程中，可以根据建筑企业的实际特点在地区内进行招标采购和战略采购的模式。采购的过程中要坚持询质比价，在保证建筑项目施工材料质量的同时最大限度的降低采购成本。在施工的过程中需要做到对建筑材料销量的控制，对于一些施工当中有消耗定额的材料需要做好记录和管理，实行限额发放。在进行施工之前需要明确项目的材料消耗限额并进行申请。如果超过了生产所需限额，必须要说明原因，经过审核之后才能重新领取限额。在建筑企业对同一个建筑项目进行分包合作的过程中，需要做好对分包工费的控制。合作之前需要签订好了务合同，将过程控制、结算、付款等环节清楚严谨的呈现在合同上。企业之间的合作应该本着互利共赢，公平合作的理念进行正面的积极的竞争。为了真正落实工程项目成本精细化管理，需要企业实施施工组织方案的精细化，在进行建筑项目施工的前期做好规划工作，对施工过程当中的周期安排进行科学的编制，合理优化资源配置，实现对施工环节的动态监控。如果是技术复杂且难度大的建筑项目工程可以邀请行业内的专家进行方案的优化实现利润最大化。
4.小结
当前国内建筑企业之间的竞争一定程度上可以说是企业管理水平的竞争，企业如何通过先进的精细化管理，降低建筑项目施工过程中产生的成本，实现经济利润的最优解是当前企业在激烈的市场竞争中首要解决的问题和挑战。通过工程项目成本的精细化管理，能够有效地优化企业的成本管理流程，减少施工过程当中不必要的损耗，从而提高企业的经济效益。
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