黄杰/乐山电业局客户服务中心
【摘要】文章通过对电力基层企业绩效考核的现状，指出目前电力基层企业绩效考核存在的问题并分析其原因，并根据基层企业的个性特点及现代绩效考核理论，提出针对基层企业的绩效考核改进思路。
【关键词】基层企业；绩效考核；改进思路
许多企业都在实施绩效考核，并为其做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，归根结底就是因为未从企业的特质性出发，直接套用国内外成熟的绩效考核方法，徒有虚表，不见其里。导致考核流于形式，未能体现绩效考核真正价值。因此在充分考虑电力企业特点及绩效考核中存在问题的基础上建立适合本企业的绩效考核方法显得尤为重要。
一、电力基层企业绩效考核的现状与存在的问题
随着电力市场机制的不断完善，企业面临日益激烈的外部竞争环境与现代化管理要求，原有的绩效考核体系和薪酬分配方式已不能适应形式发展的需要。近几年，电力企业进一步深化内部改革，努力探索绩效管理与薪酬分配的结合点，强化绩效管理，绩效考核工作已成为企业人力资源管理的一项重要内容。电力企业通过的全员绩效宣贯、各级别的培训、专题讲座等，逐步建立和完善了以目标考核为考核办法的绩效考核体系。其具体流程为：确立绩效考核目标、标准——与被考核者达成共识——签订绩效合约——绩效考核——按考核结果对被考核者兑现薪酬。在强化绩效考核，落实目标责任的同时，使员工收入与企业整体效益和个人能力、责任和业绩挂钩，这样不仅促进了企业参与市场竞争，推动企业进步与发展，也有利于员工自身综合素质与能力水平的不断提高。对于充分调动员工的积极性，提高企业生产效率起到了一定的积极作用。但同时企业也感到，绩效考核的实际效果与所设想的总是有一段距离，没有真正能够达到令人满意的效果。在短短几年时间，对绩效管理的质疑就很大程度上替代了期望。这种由热到冷的现象笔者认为主要是存在以下问题：
（一）现代绩效管理与传统人治式的管理存在很大的区别，无论在思维方式还是运作办法上都是两种不同的管理，但在许多电力基层企业内部，制定目标的随意性、考核标准的不确定性、各级考核者的不重视、分配上的长官意志依然存在，员工的不良习惯与抵制经常出现，企业从上至下没从意识根本上扭转观念，对绩效管理的重要性缺乏足够的认识，只是考核形式上的变化难以起到实质性作用。
（二）多年来企业虽然制定了许多规章制度，但在执行过程中往往事与愿违，大家当好人，谁也不愿意得罪人，结果干好干坏一个样，在这种情况情况下，无所用心者有之，不思进取者有之，互相攀比者有之，加上缺乏执行监督机构和机制，造成实际工作中不能令行禁止，行动不协调，出台的规定被搁置，部门之间推诿扯皮，导致工作任务不能按时落实完成。这种考核不到位的现象，制约了企业的运转机制（二）多年来企业虽然制定了许多规章制度，但在执行过程中往往事与愿违，大家当好人，谁也不愿意得罪人，结果干好干坏一个样，在这种情况情况下，无所用心者有之，不思进取者有之，互相攀比者有之，加上缺乏执行监督机构和机制，造成实际工作中不能令行禁止，行动不协调，出台的规定被搁置，部门之间推诿扯皮，导致工作任务不能按时落实完成。这种考核不到位的现象，制约了企业的运转机制和激励机制，妨碍了人才的培养使用和流动。
二、电力基层企业员工绩效考核的问题原因分析
（一）没有重视工作分析对企业绩效考核的指导作用，缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，没有明确、量化地衡量每个部门、岗位的职责，很难科学地设计电力企业员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。
（二）考核指标制定不全面，标准不科学，各指标所占权重不合理，指标的设置及权重不随企业战略及发展变化，企业制定的的年度目标没有细化、落实到具体的部门、岗位和个人。
（三）没有重视考核过程中下属单位之间、部门之间、单位与部门以及部门与个人之间的相互关联和协作沟通，责任不明确。
（四）在考核活动中，上下级之间认知上的差异，将导致考核过程中出现种种矛盾和冲突。当主管根据工作目标进行严格的考核评价时，容易导致与员工的关系紧张，甚至影响到以后工作的开展。但当主管放松考核标准，让员工皆大欢喜，又容易使考核结果不能如实反映实际情况，导致考核体系出现问题，不能促进工作绩效的提高，也同样影响到组织的长远发展。
（五）考核方法简单，未能体现公平性。多数企业采用上级考核下级的形式，主观因素很大，直接上级的个人偏好直接影响被考核者的绩效考核结果。按什么标准进行评估，不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因。其次，评估者的能力有限，评估结果可能会有所偏颇。
（六）绩效考核的标准设计不够科学。以不相关的标准来对电力企业员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人员能力差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。
（七）绩效考核中，过分强调考核指标的量化，将定性指标一概排除在外，结果导致一些最应考核的关键点被忽略。一般经理人对考核和考评的认识是：工作要尽可能地量化，只有“量化”，才能“可考”、“可核”、“可评”。但对电力企业而言，多数岗位的工作是难以量化的，至少在日、周、甚至月这样的周期内难以做到，对人的评价、对业绩的评价难以完全用数字准确表达。
（八）绩效考核是一个持续沟通的过程，很多企业往往不重视对考核前中后的过程控制，考核流于形式。企业制定和实施了绩效考核，但是对考核结果却不重视，考核结果不能应用于实际，花费了大量人力物力后却不了了之。
（九）没有建立国有企业相应的退出机制。虽然每个人在工作能力上已呈现出不同的层次，但“铁饭碗”心理导致部分员工对本来就松散的考核毫不在乎。企业内部分配上的“大锅饭”依然存在。
三、电力基层企业员工绩效考核的改进思路
第一、建立起完善的岗位工作标准体系。工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。而制定工作标准的前提是进行准确的岗位分析和描述。
第二、主管要重视绩效管理工作的开展。明确部门及岗位的工作职责和各项工作及工作流程的工作标准，制订的关键业绩指标和主要工作内容必须严格按单位目标和任务分解，要形成“人人头上有指标”的责任落实和压力传递的工作机制。
第三、制定考核指标应以企业营销战略为导向，将公司级的关键绩效指标分解至各部门，再由部门细化分解至各个岗位，从众多考核指标中选取最主要的考核指标，确保考核指标具有明显的营销导向，使考核指标的设计与营销战略相一致，因此需根据企业战略目标导向来设置指标权重。
第四、及时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的，销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变，因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如经济环境低靡时售电量目标应相应减少，经济环境良好时销售量目标应相对增加。
第五、团队绩效与个人绩效挂钩，激励员工更注重团队的进步。绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合，使员工之间主动学习、互相配合，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效共同提升的目标。
第六、建立制度性的工作例会和全面的考核信息收集系统。有些考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，因此必须建立制度性的工作例会。在个人绩效体系方面引入计算机管理，将有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。
第七、建立企业必要的内外部信息反馈和收集机制，使绩效考核更为客观、公平、公正、透明。这些工作可以借助外部机构进行，也可以通过企业内部有关职能部门完成。。其次考核主体应多样化，考核者不能仅限于被考核者直接上级，可实行360度多角度全面考核。
第八、要加强绩效的沟通与反馈。建立考核前中后的沟通机制，对员工及时进行过程沟通，从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考核，都要保持持续不断的沟通，听取员工反映的问题，说明改进方法及建议；绩效考核过程中的沟通反馈可以做到“激励总结”和“事后改进”。
第九、绩效考核的结果不仅要运用于绩效薪金的计算，更要与员工薪点调整、教育培训、评先评优、岗位晋升等方面挂钩。
四、结论
总之，绩效考核的根本目的是为了与企业的发展战略有效对接，不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。绩效管理应顺应企业发展要求，制定与之相适应的办法。同时要加强对中高层管理人员的宣贯培训，提升他们对绩效管理的重要性的认识，从根本上避免忙于应付、轮流坐庄的现象发生。
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