浙江缙云经济开发区管理委员会浙江缙云321403
摘要：六西格玛管理是是由美国的摩托罗拉公司为迎接日本公司的挑战而创立及发展的，自其传入中国后就出现了对六西格玛理论进行探索研究并亲身实践的公司，但这些公司对六西格玛的认识仍存在一些误区。目前，六西格玛理论主要应用于公司的管理，在建筑工程管理中的应用仍较少且不成熟。因此，本文将主要阐述六西格玛理论的概念，并对建筑工程管理如何应用六西格玛管理做出进一步的探索。
关键词：建筑工程；六西格玛；管理；效率
随着社会的发展与竞争压力的增加，越来越多的企业采用六西格玛管理的办法，然而对六西格玛的理论与实践仍存在较大的误区，这也是许多企业尝试六西格玛管理方法但没有达到预期效果的原因。摩托罗拉在采用了六西格玛管理办法后，在于日本公司的竞争中取得了胜利公司效益也得到很大的提升，这证明六西格玛对企业效益的提升方面有其独特的优势。但是尽管较多的企业采用了六西格玛的管理方法，其在建筑工程管理中的应用仍是较为空白的借鉴公司管理的成功经验，将其做出改动与提升会对建筑工程的管理产生积极影响。
一、六西格玛管理理论概述
西格玛原本是统计学中的一个概念且被广泛应用于统计质量管理与全面质量管理中，然而六西格玛概念的提出和相应管理体系的创立却首先是由美国的摩托罗拉公司开始的，在其取得经营收益上的显著提升后，GE公司的全面推广又使得公司生产经营成本大幅度减少，自此，六西格玛理论便在全球范围内广泛应用起来。六西格玛的理论基础是美国克劳斯提出的，“零基础”和“零阶段”理论，其根本特性是经济性。六西格玛理论现在已经远远超过其最初的统计学概念，成为了一种经营理念和企业文化与方法的有机统一的系统。简单来讲，六西格玛作为一种企业的经营战略，是通过检测与计划企业的日常工作，系统科学的改进公司的业务工作，设计无缺陷的公司业务过程，消除无意义无价值的作业流程，减少资源的损失与消耗，提升质量与服务，提高顾客的满意度，降低企业经营成本，提高运营效率，改进公司过程绩效，从而满足顾客的需求，提升企业的竞争力，从而促进企业效益的提升，实现公司的可持续发展。六西格玛的应用不仅局限与生产质量的改进，也对企业生产的各个方面进行改进提升，其是在顾客需求的驱动下对系统的管理技术与工业项目的整合[1]。
二、六西格玛管理理论的优势
六西格玛管理的优势主要体现在其能为公司的业绩取得突破性的进展，收获较高的效益，满足顾客的需求，在与其他公司的竞争中取得较大优势上。六西格玛理论基于对企业整体的系统化科学化管理，它要求根据企业经营生产的特点，具体的分析在企业经营管理中存在的问题，并结合顾客的需求与反馈，寻求事实依据，发掘问题存在的根本原因，并进一步提出科学的解决方案并在此基础上建立科学有效的问题解决与预防措施，防止相似问题的再次发生，从而确保了公司长期稳定的发展。六西格玛管理方法从公司整体的发展方向出发，并能选择合适的时机，确保对于公司的业务改进在正常的发展轨道上，且能在最小损失下取得较高的收益[2]。其次，公司的六西格玛业务改进团队的设立是跨越所有的职能部门的，经过培训的团队在有了公司的资源与实践资金的支持后可以采取恰当的方法，对公司的各个部门实行全方位严格的管理，确保改进效果的有效性，另外，由于六西格玛管理能够得到公司管理高层的授权与支持，因此能从公司发展的整体框架出发，并使其监管具有一定的效力，可以使业务改进的效率获得较大程度的提升。
三、六西格玛管理在建筑工程管理中的应用
了解六西格玛管理理论对其应用具有重要的作用，我们可以看到六西格玛里路在企业中的应用与在建筑工程管理中的应用存在较多的共同点，其目的都是发掘作业过程中存在的问题与不足并进行改进，提升业务水平，衡量成本等多种因素，最终使经济效益得到提升。总体来说，建筑工程中六西格玛的应用主要有最高管理者推动，开展培训工作，寻找分析问题，改进问题，精益六西格玛管理这几个方面。
（一）最高管理者推动
最高管理者在六西格玛管理的实施中起着至关重要的作用，六西格玛管理是一种自上而下开展的以流程为中心的管理创新方法，因此必须有最高管理者提出并驱动，由最高的管理者根据总目标提出改进的方向和所需要的时间和资源等。最高管理者在确定工程项目的具体改进方向时必须充分结合企业自身的实际情况，明确建筑工程各阶段的质量职能，成本管理目标，过程管理目标以及质量管理目标，并以此为基础查找工程建设中存在的薄弱点，要注重结合工程项目消费者的消费需求，
（二）开展培训工作
要想确保整个建筑工程项目管理中能够顺利实施六西格玛管理，必须对参与工程建设的全体成员进行培训。工程建设的全体工人需要接受六西格玛管理层、“黑带”和“绿带”的培训，关键是要培训出权责明确，能力较强的“黑带”作为整个项目实施过程中的有力保障[3]。在建筑工程项目实施过程中挑选那些职责明确的建筑工人和管理层作为整个管理工作的监督者，带领工作中问题的改进和监督其他成员的完成情况。
（三）寻找问题
六西格玛的中心是对工作进行持续的改善，因此，寻找需要改善的问题与不足是整个管理体系进行的前提。首先要建立一个可持续的对建筑工程各个过程和工程质量进行监督的平台，建立质量过程能力汇总表，对建筑工程实施过程中的各个小项目进行比对，结合以往的建筑业中易存在的问题，找出易存在质量问题的小项目着重进行监管，确定今后项目监管的目标。
（四）改进问题
首先根据之前确定的问题存在的方向和项目点，确定每个项目点的分类，确定项目点的归属后，根据不同项目的分类类型进行后续项目的改进。紧接着就需要推动改善活动的进行；当每一问题经过分析与确认之后，即可指定项目负责人并挑选有适当改善专长的“黑带”成立六西格玛改善项目小组，每个项目小组根据自己的专长负责不同项目的改善工作，在项目组中，负责人通常是此项目的主管人员，也是项目中能力最强的人员，而“黑带”则是六西格玛项目执行者，负责解决项目中存在的各项问题，只有在两者充分配合下，才能加速六西格玛项目的改善，问题才能得到快速的解决。
（五）精益六西格玛管理
项目中存在的问题解决后并不意味着六西格玛管理的结束，而是需要精益六西格玛管理，即对问题进行持续性的改善，稳定问题做好预防，预防问题的再次发生。精益的目的在于保持项目的成效，在精益阶段要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外，在本阶段，将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动[4]。
结语
六西格玛管理将提高质量与降低成本，顾客导向，提升绩效，降低失误改进与稳定，整体与细节和谐的结合起来，它不仅仅是一个管理系统，更是一种提升建筑工程效益，提高建筑工程质量，使建筑工程更能符合消费者的需求，促进建筑企业可持续发展的一种战略策略。目前建筑工程管理中六西格玛管理仍存在很多挑战，但是在建筑行业的整体推动下，相信六西格玛管理将会被广泛应用于建筑工程的管理中，并发挥它的积极作用。
参考文献：
[1]贺芳，田军.基于战略的企业流程再造实施框架模型[J].情报杂志，2006（4）：36-37，40.
[2]任岫云，李平.精益六西格玛项目管理模式研究及系统开发[J].机械，2011（1）：40-45.
[3]蒋贵善，王东华，俞明南，等.生产与运作管理[M].4版.大?连：大连理工大学出版社，2004：216-218.
[4]胡雅琴，何桢.论六西格玛管理的本质属性[J].科学学与科学技术管理，2004（10）：137-139.