王天乐万程（通讯作者）（江苏南京医科大学康达学院公共事业管理学系210029）
【摘要】随着病案的使用社会化的发展，病案管理工作也日益成为现代医院管理的重要组成部分。病案管理工作的重要内容之一就是建立一套高效的病案管理流程。本文利用成熟的业务流程重组方法，对两家医院的病案流程进行比较，为病案管理提供了新的思路。
【关键词】病案管理业务流程重组流程管理
引言
医院的现代化管理进程要求病案管理适应社会信息化的发展，病案作为医院最基础原始的数据信息，其重要性显得越来越突出。为适应医院发展，病案管理应顺应医疗信息化的进程。本文将从业务流程分析的角度，以江苏省人民医院和苏北人民医院两所三甲医院为例，探讨并分析现阶段病案业务流程的设计。
1、研究基础
业务流程重组（businessprocessreengineering，BPR）是对业务流程作根本性的再思考和彻底性的再设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面获得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境[1][2]。
瑞典的斯德哥尔摩医院系统应用了工业企业管理技术对其手术流程进行重组，成功地解决了手术等待时间长的问题[3]。美国康涅狄格州的Middlesex医院利用BPR重新构建了管理的定位系统，每年的赤字减少了600万美元。宾夕法尼亚州的BrynMawr康复医院，利用BPR的相关方法成功地加强了病历管理，使得医院能够更好地处置职工每日的需求[4]。英国伦敦的希灵登（Hillingdon）医院应用BPR对血液检查的流程进行了重组，极大地缩短了等待血液检查结果的时间[5]。
在国内，马谢民首先的对普通外科常见手术病种进行住院流程重组研究[6]。陈险峰等借鉴业务流程重组理论，结合信息技术，对门急诊流程模式进行了优化[7]。苏强等对上海市某医院体检中心的优化及数字化管理进行了研究[8]。
2、病案管理的一般流程
病案收集由专门的病案组人员负责在规定的工作日内完成收集，基本流程见图1。病案整理组人员负责整理到期回收病案进行整理和装订。病案编目组人员会补充必须的个人信息，进行疾病分类，完成信息录入。质控组负责抽查已完成病案质量，对缺陷病案的进行书面反馈工作，并上报。归档组负责再审核首页后归档。随着病案利用更加社会化，病案复印与借阅由专门的小组完成，严格借阅和复印制度。
图1病案业务的一般流程
3、病案业务流程分析
通过对病案管理的一般流程分析，在归档之前，不同医院的病案业务流程之间存在较大差异。
3.1苏北医院的病案业务流程分析
苏北医院的病案业务流程(如图2所示)呈现出环节简洁、流程较短、两类质控的特点。每个环节中病案人员参与病案的工作却比较多。业务环节各主要职能中，每个病案工作环节的内容是比较多的。整理组在完成回收、整理工作的基础上，需要接着完成病案的装订和送交科主任签名的工作。苏北医院的病案质控由两部分组成，先送交护理部完成护理质控，再送回病案科完成医疗质控。所以，苏北医院业务流程中每个环节担负的职能是比较多的，担负的工作量也比较大。
图2苏北医院病案管理内部业务流程
3.2江苏省人民医院的病案业务流程分析
江苏省人民医院病案业务流程是呈现出环节多、流程较长、终末质控的特点，环节中病案人员参与病案的工作比较单一，如图3。江苏省人民医院在业务环节增设了装订组，位于编目组和终末质控组之间。装订组的职能主要有：（1）打印病案首页（2）整理装订（3）返修补订。这样的设置，可以大大减少返修病案流经前两个病案的时间，分散了一部分其他环节的工作量和压力，有利于整体效率的提高。
图3江苏省人民医院病案管理内部业务流程
4、病案业务流程差异对比
（1）病案首页完成时间
病案首页是整本病案重要内容的浓缩，是进行医疗统计的第一手资料，是医疗质量和成果的集中体现。苏北医院在各病区做好病案内容记录的同时，完成了住院病案首页，紧接着在整理组完成了对整本病案的装订。江苏省人民医院则专门设立了装订组，在编目组补充完信息后，打印病案首页进行最后的整理装订工作。
（2）病案质量控制的组成
良好的病案质量是病案长期发挥效益的生命力，因此就离不开病案质量控制的环节。苏北医院在病案流程中设置了两个独立的质控组，分别是护理质控和医疗质控，整理装订好的病案先送去护理部进行护理质控，再送回设在病案科的医疗质控进行医疗质控。相比之下，江苏省人民医院则采用一道终末质控环节。如果质控过程中出现问题，经过返修后，苏北医院是送往整理组的重新开始内部业务流程。江苏省人民医院返修后的病案直接送交装订组进行补装订，继续完成其他业务流程。
（3）业务环节的职能划分
苏北医院的病案业务流程是比较简洁的，设置的业务环节较少，但各环节担负的职能却比较多。比如苏北医院的供应组，它的职能就有提供查询和打印服务，江苏省人民医院则相对独立。苏北医院在流程中的质控采用独立分开的护理质控和医疗质控相结合的模式，江苏省人民医院相对集中的在质控组设了物理检查和内涵检查确保病案质量。
5、病案业务流程中存在的问题
5.1急需病案管理人才
大部分医院都达不到医院标准的病案管理人员的配备标准。主要原因是每年招聘的岗位数量远远跟不上医院扩建，病床数倍增的趋势。其次，现有病案管理人员大多从其他专业改行而来,文化程度参差不齐,很难紧跟医院信息化的发展速度，需要占用大量的工作时间来培训和适应，缺乏一定的人才储备和备份。
5.2病案流程中的病案积压
病案流程是由一个个相对固定的连续环节组成的。病案的业务流程缺少了病案流通限制和反馈机制，会把病案积压的危机带给下面的病案环节，最终影响病案业务流程效益。病案供应中经常会出现的工作量短时期内剧增，就是病案流程中其他环节不加限制的直接结果。病案供应、归档及质控花费时间需要很多，一旦工作量激增，就会造成该环节短期内的病案积压，最终影响病案效益的发挥。
5.3手工化操作效率低、错误高
对于三级甲等综合性医院而言，病案的数量很大，病案增长也很快，病案的日常借阅量很多,批量病案借调的几率高。现行对病案的流通控制管理仍然采用传统的手工化操作，病案室的工作人员一天要处理百份以上的病案。由于手工操作、工作量大，因此差错是再所难免,会给医院带来不良影响,成为医院医、教、研发展的瓶颈和易发医患纠纷的环节。
6、总结
《医疗事故处理条例》的颁布实施，增强了病案信息使用的社会效益，为推进我国医疗事业进步提供了有利的保障。医疗保险市场蓬勃发展更离不开病案的支持。继续沿用旧的手工模式的病案管理流程已经无法适应新时期病案管理工作的需要,甚至成为制约工作效率提高的关键因素,工作流程的改进迫在眉睫。病案管理人员的职能需要进行细化，通过质控与相应环节的整合，减少终末质控的环节，改为环节上的病案自检，最后通过质控抽检确保病案质量。
参考文献
[1]MichaelHammer,JamesChampy.Reengineeringthecorporation:amanifestoforbusinessrevolution[M].NewYork:HarperCollins,1993
[2]MichaelHammer,StevenAStanton.Thereengineeringrevolution:aHandbook[M].NewYork:HarperCollins,1995
[3]PoomkothammalV.Businessprocessstudysimulationforresourcemanagementinanemergencydepartment.StudHealthTechnolInform[J],2006,122:1041-1042.
[4]Anoverview:businessprocessreengineeringacrossthefederalsectorandwithinthecivillianhealthcareinindustry.Chapter3:civilianhealthcareindustry/associatedindustries[EB/OL].http://www.tricare.osd.mil/her/downloads/other/rptchapl.doc.
[5]WalstonSL,BurnsLR,KimberlyJR.Doesreengineeringreallywork?Anexaminationofthecontextandoutcomesofhospitalreengineeringinitiatives.HealthServRes[J],2000,34(6):1363-1388
[6]马谢民，英立平，钟军等.常见手术病种住院流程重组与缩短平均住院日的研究.中华医院管理杂志[J]，1999，15（10）：603-604
[7]陈险峰.门急诊流程再造的设计与实施.中华医院管理杂志[J]，2006，22（2）：117－120
[8]苏强，姚晓耕.体检中心业务流程优化及数字化管理.中华医院管理杂志[J]，2006，22（12）：846-848.