（福建宁德核电有限公司福建福鼎355200）
摘要：古人云：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”很多企业经营失败都是由内部控制出现漏洞引起的，企业要实现可持续健康发展，财务内部控制这一基石非常重要。内部控制的有效实施不但有助于企业降低经营成本，加强资本利用效率，还可以减少企业的经营风险，最终实现综合竞争力的提高。
关键字：内部控制重要意义存在问题原因分析应对措施
财务部门是企业信息的中枢机构，是内部控制的基础防线。“春江水暖鸭先知”，财务数据反应了企业全过程生产经营状况的细微变化，只要细心观察，通过分析基础数据变化及发展趋势，就能感知企业的经营状况是否合理、内控是否有效，就能发现企业不良经济事件的许多先期预兆。
本文主要通过陈述企业财务内部控制管理的重要性来证明公司在其内控管理上的不足，旨在使公司能够及时有效的完善自身财务内部控制制度，从而坚固企业经营管理的“防火墙”。本文的结构如下：第一部分阐明企业财务内部控制的重要意义；第二部分论述宁德核电财务内部控制存在的问题；第三部着重分析导致内控问题的原因；最后，针对上述问题的分析，分别从预算管理、会计基础规范化管理、程序执行以及流程管理等四个方面提出合理化建议和一些应对措施。
引言
一、财务内部控制的重要意义
内部控制是企业防范和管控其经营活动风险以实现控制目标的工具，主要方式包括内控制度的制定，相关措施的实施，以及程序执行。作为企业内控的第一道防线，财务部门应该通过制定健全的内控制度提高企业自身的内控管理能力，确保各项经济工作规范化进行，以防范和降低企业财务与管理风险，实现领导层对企业的宏观调控。除此之外，健全的内控制度还能够加强对内部各职能部门的监管和经营管理活动的有效开展。上述意义决定了企业财务内部控制的目标应该包括确保财务信息的完整性，真实性和有效性，防止舞弊和腐败现象发生，进行合法合规的企业经济活动，从而提升企业防范和化解经营风险的能力，提高企业综合竞争力和经济效益。
二、公司财务内部控制存在的问题
虽然设置了专门的内控岗位，负责建立健全内部控制机制，对预算、会计基础规范化、会计核算业务等业务进行有效稽核，并不断提高改进，但还存在如下问题，具体表现为：
（一）预算管理与前后端业务脱节
曾经一度存在将预算管理仅仅看成财务部门的工作，而财务部又将预算管理看成是某个业务模块某个岗位（以下称“成本专员”）的事，预算管理领域与前端业务工作融合深度不够，造成部门内部与外部及内部之间业务线的脱节，前端业务缺乏预算的支撑，预算不为立项负责，立项忽略支付要求，立项、支付与预算管理矛盾时有发生。
部门内部各岗位财务人员业务分工单一，预算管理没有形成内部与外部及内部之间联动的网路效应，导致预算管理耗时费力，收效甚微，不能更好地为企业创造价值。
（二）流程化管理存在盲区
一直以来，SAP系统的运行存在采集数据信息不全面的问题。SAP系统只采集可能对企业会计报表产生影响的数据而忽略了与经营活动有关的另一部分管理信息数据。加上财务部门只负责记录过去发生的经济活动数据而并没有全部参与整个业务过程，导致财务部与其他业务部门之间的工作没有得到有效的沟通和连接。上述问题的结果是使财务部门得到的财务信息缺乏相关性和有效性，整个企业缺乏“财务管理信息系统”的概念，也不能满足企业实施监管业务流程的需求。例如，承包商的工时、单位工作量、合同履行等管理信息没有实现与财务管理系统的有效对接，财务对前端业务的成本管控成了“事后诸葛亮”。
三、内部控制问题原因分析
笔者认为，制度设计层面的问题和制度执行的机制缺乏保证是导致内部控制不能有效施行的两个主要原因。具体来讲，首先，内控制度的制定本身存在过于抽象，可行性不强和过时的缺点，导致其无法适应新情况的出现而无法被有效执行；其次，由于缺乏相应的检查监督机制，奖惩考核机制，以及对控制缺陷整改的追踪机制，使内部控制的执行缺乏保证。上述这些问题都会导致内控执行不力，使企业在生产经营过程中容易产生各种错误和舞弊行为，而给企业财产带来损失。
四、内部控制问题应对措施
（一）预算管理
1、文化引领管理下沉
美国学者弗兰西斯曾说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。”而这一切，都可以通过企业文化而争取到。也就是说当员工认同企业文化时，则会迸发出不可估量的能量，企业能获得成功并获得丰厚的收益。因此，要使预算得到有效的落实，执行者首先要有文化认同感。这种文化认同感的实质是要让企业的全体员工通过责任预算的分解和落实，学会思考与学习，学会承诺与负责，学会自觉与自律，最终积淀为企业的成本文化。
2、业务延伸换位体验
对于企业管理者来讲，预算应当是其执行战略管理的有效工具，是合理配置资源的有效手段，是指导业务流程的准则，更是评估企业绩效的依据，而不是管理的最终目的。企业的财务管理亦不能够单独地发挥功能，必须和企业的其他部门协同，组成灵活多变的跨功能团队，发挥跨部门的网络效应，才能创造价值。今年，财务部开展了"走进一线，贴近反应堆"活动，深入到核心业务的工作区域进行现场观摩；开展“请进来”活动，即邀请现场相关业务部门对财务部员进行业务“科普交流”，由此拉近财务部与一线生产部门的距离，从而促进财务人员站在业务的角度思考财务，用业务的语言与业务团队进行沟通交流，进一步提升服务意识，助力预算管理提升。
3、源头参与过程控制
鉴于宁德公司目前的预算管理“脱节”现象，建议将预算管理按业务性质划分，“成本专员”从该业务的源头开始即预算-立项-承诺-支付直至后续的预算分析全程参与，对每一个过程实施控制。实行成本专员成本中心责任制：在每一个成本中心，财务部都会分派一名成本专员为该业务的每一个阶段把好关，其角色等同于成本中心的财务支持经理。在具体工作中日常直接接口人为成本中心预算协调员。
通过深入到生产业务一线，成本专员一方面可以在战略层面上协助实现财务管理规范在业务单位有效落实，另一方面可以发挥其在成本意识和财务领域的优势，为业务单位提供预算管理、税务管理、现金管理、成本管理、资产管理等财务专业在线支持，协助生产单位的价值实现。
由此可见，这种全方位全过程的财务内部控制制度使得预算管理能够与战略、管理控制以及业绩评价互相作用，从而为后续工作执行节约了时间成本，规避了企业风险。
（二）流程管理
1、促进财务流程与业务流程的协同性
针对传统流程缺陷的改良是构建财务管理流程的关键环节，也是体现公司资源整合水平和管理能力提升的点睛之笔。企业应当利用管理信息系统将财务内部控制提前到业务发生时，实现事前控制，事中监督，事后不留问题。同时，该方法也有助于解决财务和其他部门的业务脱节问题。
2、增强财务部与其他业务部门之间的联动
视组织为系统，各业务部门之间及其与财务部门之间不是各自独立的信息孤岛，应该是前后联动彼此支持的信息畅顺而强劲的一体化流程，从而实现公司内部跨部门的信息整合。
结语
财务内部控制在提高会计信息质量，加强企业市场竞争力中起到了至关重要的作用。一个企业如果要遵循市场经济规律强化内部管理，其客观要求就是着重建立和完善财务内部控制制度。公司应当多对内部会计控制系统进行全面、详细的研究，同时借助现代化的信息管理手段，不断发现和改进财务部内部控制存在的不足，降低内控管理成本，有效减少企业经营风险，提高国际和国内市场竞争力，促进公司长期稳定发展。
参考资料：
王蕾浅谈行政事业单位内部控制的问题及对策财务与会计2014（07）
吴玉敬企业内部会计控制现状问题及对策会计师2014(10)