跨国企业外派人员绩效管理问题研究

论文摘要

随着我国企业国际化进程地加快,越来越多的员工需要到海外工作,这些员工往往担任海外子公司的中高层主管,其绩效的好坏对企业的盈利有重大影响。据统计,在被派往海外的所有美国员工中,大约有16-40%的人是提前返回的,此外,那些留任海外的外派人员中,许多人的工作绩效也较低,结果导致了企业的生产率损失。发达国家的外派都会遇到如此大的困难,作为一个新兴国家,我们更有必要对此问题进行研究,吸取西方发达国家的经验教训,推动我国外派人员管理的发展。本文将着眼点放在外派人员的绩效管理上,首先介绍了外派人员、绩效管理以及跨文化管理等相关理论,随后详细介绍了外派人员绩效管理的相关内容,接着阐述了四家发达国家跨国企业在外派人员绩效管理方面的一些做法,并得出了相关结论,即：第一除了美国应用材料公司以外,其他三家公司的绩效目标设定流程都是相似的,都是在由外派人员自我设定之后,由东道国直接主管和外派人员共同确定;第二,除了美国应用材料公司每年进行一次绩效考核以外,其他公司都是半年进行一次考核；第三,所有的公司都采用多评估者进行评估,以提高绩效评估的公平性和可信性；第四,除了日立以外,其他公司都设立严格的绩效考核标准；第五,尽管大多数公司都认识到根据实际情况对绩效评估系统进行调整的必要性,但他们还是采用标准化的绩效评估形式；第六,四家公司都会进行绩效反馈面谈,而且除了日立以外,其他三家公司的面谈都是在开放的氛围中进行的；第七,除了美国应用材料公司以外,其他三家公司都会对外派员工进行行前培训；第八,除了日立以外,其他公司的绩效和薪酬之间的关系都较为紧密,绩效是影响外派员工晋升和薪酬的关键因素。最后,本文总结了我国企业外派人员绩效管理方面存在的问题,并提出了针对性的政策和建议。

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 1 序言
• 1.1 研究背景与意义
• 1.2 研究目的
• 1.3 国内外研究现状和发展趋势
• 1.3.1 国外研究现状
• 1.3.2 国内研究现状
• 1.4 研究方法
• 1.4.1 调查访谈法
• 1.4.2 案例分析法
• 1.4.3 归纳总结法
• 1.4.4 资料分析法
• 1.5 研究的主要内容
• 1.6 技术路线
• 1.7 主要创新点
• 2 相关概念和理论介绍
• 2.1 外派人员
• 2.2 绩效管理理论
• 2.2.1 绩效管理的组织模型
• 2.2.2 绩效管理的目的
• 2.2.3 绩效管理工具
• 2.2.4 绩效衡量过程中的评价者误差
• 2.2.5 绩效反馈
• 2.3 跨文化管理理论
• 2.3.1 文化冲击和文化适应
• 2.3.2 霍夫斯泰德的文化维度模型
• 2.3.3 文化差异对绩效管理的影响
• 3 外派人员绩效管理的主要内容
• 3.1 外派人员绩效管理的特点
• 3.2 外派人员绩效管理的意义
• 3.2.1 战略意义
• 3.2.2 管理意义
• 3.2.3 开发意义
• 3.2.4 保持母公司管理者和外派人员之间的沟通
• 3.2.5 提高外派人员绩效
• 3.3 外派人员绩效计划
• 3.3.1 职位描述
• 3.3.2 设定绩效目标
• 3.3.3 绩效评估周期
• 3.3.4 员工开发计划
• 3.4 执行绩效计划并实施绩效辅导
• 3.5 外派人员绩效评估
• 3.5.1 外派人员绩效评估者
• 3.5.2 外派人员绩效评估形式
• 3.5.3 外派人员绩效评估方法
• 3.5.4 外派人员绩效反馈
• 3.6 外派人员绩效评估结果的应用
• 3.6.1 外派人员绩效管理与公司人员调整
• 3.6.2 外派人员绩效管理与公司薪酬管理
• 3.6.3 外派人员绩效管理与培训管理
• 3.6.4 外派人员绩效管理与职业生涯规划
• 3.7 外派人员绩效管理的影响因素
• 3.7.1 母公司方面的因素
• 3.7.2 外派人员的个人能力
• 3.7.3 东道国环境
• 3.7.4 外派人员的绩效管理者
• 4 中国企业外派人员绩效管理存在的问题分析
• 4.1 绩效管理系统选择的问题
• 4.2 绩效目标制定过程中存在的问题
• 4.2.1 绩效目标的选择方式问题
• 4.2.2 绩效目标的来源问题
• 4.2.3 定量目标和定性目标的平衡问题
• 4.2.4 集体目标和个体目标的平衡问题
• 4.3 绩效评估过程中存在的问题
• 4.3.1 评估者的选择问题
• 4.3.2 评估过程的问题
• 4.3.3 绩效反馈问题
• 4.4 外派人员培训和开发中存在的问题
• 4.4.1 员工培训的问题
• 4.4.2 员工开发力度不够
• 4.5 外派人员绩效和薪酬关系问题
• 4.6 外派人员职业发展规划问题
• 5 国际知名企业的外派人员绩效管理实践及启示
• 5.1 美国应用材料公司（Applied Materials）
• 5.1.1 公司简介
• 5.1.2 公司的外派人员绩效管理系统
• 5.2 日立高科（Hitachi High-Technologies）
• 5.2.1 公司简介
• 5.2.2 公司的外派人员绩效管理系统
• 5.3 三星电子（Samsung Electronics）
• 5.3.1 公司简介
• 5.3.2 公司的外派人员绩效管理系统
• 5.4 飞利浦电子（Philips Electronics）
• 5.4.1 公司简介
• 5.4.2 公司的外派人员绩效管理系统
• 5.5 国际知名企业外派人员绩效管理的比较
• 5.5.1 绩效管理系统的比较
• 5.5.2 目标设定
• 5.5.3 绩效评估体系比较
• 5.5.4 外派人员的培训与开发
• 5.5.5 绩效与薪酬的关系
• 5.6 启示
• 6 政策与建议
• 6.1 选择合理的外派人员绩效管理系统
• 6.1.1 协调各方面的因素,建立一套综合平衡的绩效管理系统
• 6.1.2 如何选择外派人员绩效管理系统
• 6.2 科学合理的选择绩效目标
• 6.2.1 鼓励外派人员参与绩效目标的设定
• 6.2.2 综合考虑公司总体目标和东道国实际情况
• 6.2.3 分配好定性目标和定量目标的比例
• 6.2.4 分配好集体目标和个人目标的比例
• 6.3 完善绩效评估过程
• 6.3.1 增加评估者类型
• 6.3.2 规范绩效评估过程
• 6.3.3 合理利用绩效反馈面谈
• 6.4 健全和完善外派人员培训和开发体系
• 6.4.1 加强外派人员的跨文化培训
• 6.4.2 丰富外派人员的培训和开发方式
• 6.5 加强绩效评估与薪酬的联系
• 6.5.1 短期薪酬和长期薪酬相结合
• 6.5.2 效率优先兼顾公平
• 6.6 妥善安置归国外派人员
• 6.7 完善外派人员职业生涯管理系统
• 参考文献
• 致谢