论文摘要
中国家电行业的发展不到20年时间,但这20年所经历的变化却是翻天覆地的。市场从极度供不应求到严重产能过剩,行业利润从极度暴利到严重微利,产品从简单单一到丰富多样,各家企业都在致力于信息家电,变化波及面之广、速度之快前所未有,降低成本、赢得优势已经成为家电企业生死攸关的头等大事。在内部潜力已充分挖掘的情况下,物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。几乎所有的家电及电子消费品企业都将目光汇聚到如何整合自身的供应链管理和物流服务上。在这种情况下,向供应链方向迈进,进一步整合优化企业物流链条,已成为大部分中国家电企业的共同目标。其中比较典型的有两种类型:一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部,进行事业部层面的供应链整合,来提高物流效率;而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。本文从长虹公司引入物流战略投资者入手,通过对中国家电物流市场分析、长虹物流现状及其存在的关键问题、引入战略投资者成立合资公司的必要性、合资背景与合资公司概述、合资公司的组建方案、合资公司的治理结构、财务预测、风险分析及对策、合资公司运营情况评价进行多方面分析,最后得出长虹公司引入第三方物流战略投资者的研究结果:通过资本为纽带结成战略联盟关系已经而且必将成为家电物流市场的发展趋势。
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摘要ABSTRACT第一章 引言第二章 中国家电物流市场分析2.1 中国家电物流的现状2.1.1 海尔模式2.1.2 美的模式2.1.3 海尔、美的模式的比较2.2 中国家电物流的发展趋势2.3 西部大开发对西部物流市场的影响第三章 长虹物流现状及其存在的关键问题3.1 家电物流的特点3.1.1 季节差异明显3.1.2 库存周转率低3.1.3 销售网络庞大3.2 长虹物流的现状及其存在的关键问题3.2.1 物流管理职能分散3.2.2 物流的管理手段较为落后，物流信息系统集成度不高3.2.3 企业物流的信息化程度低3.2.4 企业物流资源利用率低3.2.5 缺乏协同竞争的理念3.2.6 缺乏“第三利润源”的理念第四章 引入战略投资者成立合资公司的必要性4.1 引入战略投资者组建合资公司的目的4.2 组建合资公司的意义4.3 合资公司的SWOT 分析4.3.1 优势4.3.2 劣势4.3.3 机会4.3.4 威胁第五章 合资背景与合资公司概述5.1 合资背景及战略投资者选择标准5.1.1 合资背景5.1.2 确定合理的战略投资者选择标准5.2 合资各方情况介绍5.2.1 四川长虹电器股份有限公司5.2.2 民生实业集团有限公司5.2.3 管理层5.3 合资公司名称5.4 合资的基本前提第六章 合资公司的组建与治理6.1 合资公司的组建方案6.1.1 合作方式6.1.2 组织形式6.1.3 投资规模6.1.4 投资方式6.1.5 注册地6.1.6 股权比例6.1.7 合作年限6.1.8 公司结构与决策方式6.1.9 管理团队安排6.1.10 办公地点6.2 治理模式6.3 组织结构6.3.1 组织结构设计6.3.2 建立组织机构的原则6.3.3 合资公司组织结构6.4 人力资源管理6.4.1 人力资源管理的内容6.4.2 人力资源管理的目标6.4.3 人力资源管理职责6.4.4 合资公司人力资源管理特点6.4.5 合资公司人员构成6.5 质量体系和安全体系6.5.1 推行ISO 质量管理体系认证的必要性和紧迫性6.5.2 质量管理体系建设6.6 创新体系6.6.1 制度创新6.6.2 技术创新6.6.3 组织结构创新6.6.4 营销创新6.6.5 文化创新第七章 财务预测及风险分析7.1 财务预测7.1.1 合资公司营业收入发展规划7.1.2 成本费用分析7.1.3 营业利润规划7.2 风险分析及对策7.2.1 物流资源保障的风险及其对策7.2.2 整合物流资源和物流管理能力的风险及其对策7.2.3 新市场开拓风险及其对策7.2.4 人力资源风险及其对策7.2.5 财务及其他风险及其对策第八章 合资公司运营情况评价8.1 四大创新根治物流“顽疾”8.2 物流流程再造，提高管理手段和信息系统集成度8.3 物流资源集中，提高企业物流资源利用率8.4 主要经营指标完成情况8.4.1 收入、费用及利润指标完成情况8.4.2 营业收入分析8.4.3 财务指标分析8.5 建议8.5.1 进一步提高服务质量8.5.2 由实物服务向信息流、资金流服务8.5.3 加快专业物流人才引进步伐8.5.4 进一步发展战略同盟8.5.5 提升增值服务能力结论致谢参考文献
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