中国路桥工程有限责任公司北京东城100011
摘要：坚持“综合平衡、目标分解、履约合规”的计划合同管理理念，通过合理制定施工计划，动态监控施工进度，重点把控关键工程，确保高品质履约，实现总承包单位与合作单位的协同发展。
一、计划合同管理背景
海外EPC铁路项目一般具有施工线路长、工程量大、涉及专业多、参建单位多、管理链条长、协同难度大的特点，使得项目的施工计划管理、合同管理和成本管控等工作均面临巨大挑战。因此，如何科学合理地制定施工计划、动态监控施工进度、保障EPC合同与分包合同的履约执行、合规高效地管理项目资金、控制项目成本等，对于项目建设的成败具有至关重要的作用。
二、计划合同管理措施
（一）施工计划、进度及统计分析管理
1.施工计划与进度管理
根据工期目标制定施工计划是划分项目标段、组织招投标的基础准备工作之一，同时也是制定物资计划、人力资源配置计划和资金使用计划等的首要条件。施工计划的编制水平体现了施工企业的生产效率、管理水平及经济收益水平等。
（1）管理重点
为保证工期和质量，项目总经理部的计划合同部根据项目建设的总体施工进度计划，定期下达年度、季度、月度施工计划，并根据工程建设需要适时调整，以保证施工计划的超前性、指导性、控制性和可实施性。
（2）执行措施
进度计划的编制主要包括指导思想、编制依据、主要工程实物量、工程形象进度、重难点工程施工计划及措施、需要解决的问题等。
进度计划的执行是计划管理的中心环节，采取动态管理模式，即编制—执行—监控—分析—纠偏—考核。各项目经理部根据总经理部下达的施工计划将施工任务分解到班组和工点，并制定相应的计划执行措施。
计划考核是计划管理工作的重要手段，主要包括:计划编报、计划完成和日常管理等方面，每季度对各标段进行进度考核，将考核评分与季度综合考评挂钩。
（3）监控措施
主要通过定性监控和定量监控两种方式来实现对施工进度的监控。定性监控主要通过绘制斜道图实现,斜道图以工点为横轴、时间为纵轴，并由两条线组成，一条为铺架线，一条为工点最迟开工线,可较直观地判断各工点开工状态、工期目标等重要指标。
定量监控主要根据施工进度统计资料、班组配置及材料消耗等，跟踪各标段施工进度情况。每月定期分析各标段实际施工进度和施工计划的偏差情况，分析产生偏差的原因(如:外部因素干扰，人、机、料配置不当，施工效率偏低，施工管理水平较差，资金使用计划不当等）。根据分析结果召开相应标段的施工进度会议，迅速调整相应标段的施工管理和资源配置，以便顺利完成施工计划。
（4）相关辅助管理措施
一是《重难点工程施工计划梳理表》，该表内容包括重难点工程工点名称、影响该工点施工的主要因素、计划开工日期、延迟日期、进度计划、班组配置、机械设备配置等信息。此项工作有利于全面掌握全线重难点工程动态信息，为领导的决策提供依据和数据支持。
二是《月度计划开工工点表》和《计划开工工点落实情况统计表》，这两个表是对计划开工工点及其落实情况的统计。
通过上述表格,审核各标段开工工点的计划与落实是否满足总体施工计划要求，并分析未能按计划开工的原因，将存在的问题进行梳理，并有针对性地要求各标段在满足工期要求的情况下对个别工点加以调整。此项工作对各标段理清施工思路、合理制定施工计划、合理进行施工组织安排、顺利有序开展新工点的进场施工起到积极的推动作用，避免因征地、拆迁不到位及施工图供图不及时等问题影响施工组织安排、造成窝工等延误施工进度。
2.统计分析
统计分析是进行科学决策和管理的一项重要基础工作，是进度计划执行过程中的重要监控手段。
以周为单位对各标路基、桥梁、涵洞、预制梁枕等施工班组的人员、设备、油耗等进行统计分析。通过分析统计数据可充分显示各标段各班组的人员、机械配置是否合理，施工效率是否达到平均水平，材料消耗、利用率是否超标等，为分析施工进度情况提供依据，实现动态监控。同时为成本核算和标后预算监控提供重要依据，为开拓海外同类市场进行招投标等活动积累相关数据和经验。
（二）总包合同管理
在项目建设之初积极展开合同交底工作，组织各业务部门研读合同，根据自身职能对合同条款进行认真推敲，使各部门熟悉合同主要内容、规定及要求，并据此制定各部门工作计划。
通过签订项目分包合同将项目实施总目标分解落实到各参建单位，即构成了目标体系。分解后的目标围绕总目标进行，通过监控分解目标的执行情况来保证工程计划的顺利进行，实现总目标。总包合同的三项主控目标,具体实施如下：
（1）工期目标
总经理部编制指导性施工组织设计，详细制定项目的工期计划以及各主要施工阶段的节点工期，分解到各项目经理部实施执行，并定期检查，以确保总包合同的工期目标。组织机构方面，从总经理部到各项目经理部均设立计划合同部和工程部负责施工进度的动态管理，确保项目的施工进度满足合同工期要求。
（2）工程量目标
总经理部根据已批准的施工图，编制建立项目的工程量清单表，分解到各项目经理部实施执行，以确保工程按图施工，满足其使用功能。组织机构方面，从总经理部到各项目经理部均设立计划合同部，按月对各项目经理部的已完成合格工程量,按照工程量清单进行验工计价，确保总包合同的工程量目标。
（三）合作单位的分包合同管理
1.分包工程验工计价管理
总经理部根据《项目验工计价管理办法》按月对各合作单位已完合格工程数量进行验收、计量。验工计价管理实行总经理部统一领导、归口管理，由总经理部计划合同部牵头组织，相关部门共同参与，分级审核。
对分包单位进行验工计价管理可加强和规范项目建设过程中的投资管理行为，合理确定和控制工程造价，正确掌握工程进度和投资完成情况，维护总包单位和各合作单位的合法权益，确保项目顺利实施。
2.各合作单位资金计划管理
在对各合作单位资金计划管理工作方面，按照“集中管理、计划控制、授权审批、封闭运行”的原则，以不影响工程进度开展、资金合理高效地服务于项目生产为宗旨，每月组织审核标段资金计划，编制总经理部资金计划。资金使用计划的编制是以各单位当月工程产值为基础，综合考虑次月工程计划产值、累计已拨付款项、现场流动资金等因素。在审核资金计划时，注重对上月计划使用情况的复核。
通过经验积累，总经理部基本掌握各合作单位的每月现场资金使用范围，同时也为核算项目真实成本积累了最原始、最准确的数据。
除了每月编制资金计划外，还组织编制资金预算，全面掌握各合作单位的总资金需求，同时分析了解各单位的效益情况，为总预算的可控性提供支持，也为资金管理决策提供依据。
资金计划的有效管理和执行，为项目高效、健康、有序执行和保障各方利益最大化，提供了有效抓手。
（四）当地分包商管理
针对海外EPC铁路项目管理特点，积极践行并倡导将当地元素融入项目建设。通过前期当地元素推介会收集到的分包商信息，建立了合格分包商台账。根据各标段防护工程施工需求，向各标段择优提供相关分包商信息，并根据项目合同管理办法进行分包商管理。
通过吸纳优质当地分包商参与项目建设，不仅带动当地基建市场活跃发展，增加当地就业岗位，还为项目施工带来便利，树立公司良好的口碑。
三、结束语
通过合理制定施工计划、动态监控施工进度、重点把控关键工程，实现海外EPC铁路项目合同的合规高效履行，为总包单位及各合作单位的经济效益提供有力保障。