A公司采用平衡计分卡方法的研究

论文摘要

在国际饮料市场,可口可乐、百事可乐、统一、达能等这些世界知名的食品饮料企业拥有几十甚至上百年的发展史。它们成功的秘诀之一,正是得益于其有效地采用了科学的管理技术。平衡积分卡、目标管理、关键绩效考核等先进的绩效考核管理办法在这些公司得到了综合的运用,使得这些庞大的食品饮料企业能够长期保持旺盛的战斗力,有效的实现了公司发展的战略目标。在国内,十多年的发展中,娃哈哈、乐百氏、健力宝、汇源果汁、康师傅等在诸多饮料企业在中国经济发展中异军突起,成为中国食品饮料界的绝对主力。也完成了中国食品饮料行业从低技术、低质量到与世界接轨的高技术、高质量的转换。近几年来,随着中国金融市场的好转,资本市场的融资使得这些公司进入了高速扩张的时期,在全国纷纷建厂。这些企业的高速扩张,导致企业过于庞大、管理混乱、人才匮乏,诸多当年的知名品牌也在激烈的市场竞争中几乎退出市场,许多企业也是官司缠身,前进道路上步履艰难。他们都几乎表现出同样的问题就是:在业务发展中,企业战略不能有效实现,没有形成与公司规模相匹配的绩效管理体系,尤其表现在战略与考核脱节,企业绝大多数员工绩效考核分数都很高,甚至超出企业期望,但企业的整体绩效并没有得到有效改善,企业的战略目标并没有实现。本文的研究对象A公司,目前也遇到了同样的问题,困扰着公司的管理层。作为中国食品饮料行业中一员的A公司,如何学习国外先进的绩效管理技术,导入能够有效促进企业塑造自身的综合竞争优势的战略管理工具,从而保证公司战略的有效实施,这便成为目前公司高层所关注的一个重要课题。平衡计分卡作为一种可以帮助企业建立起以战略为导向的绩效测评系统的有效方法,对此公司高层决定将其基本原理与公司行业背景及具体情况相结合,并加以设计构思,拟达到加强公司战略性绩效考核、保证战略的有效实施、及提高公司竞争优势的目的。作为A公司的一名管理人员,本人有幸参加了该项目的规划设计。本文试图通过分析A公司目前存在的主要问题及改造的必要性和可行性,使用平衡计分卡对A公司的改造进行比较深入的探讨,并为A公司设计出一套能够有效实施的平衡计分卡方案,为A公司构建以战略为导向的绩效测评系统,将战略转换为员工行为。论文篇章结构如下:第一章首先从公司组织结构、规模、主要产品以及市场情况,对A公司现状进行介绍,分析了A公司当前绩效方面存在的问题,提出了A公司推行战略性绩效考核的必要性。第二章对平衡计分卡理论加以了介绍。首先对平衡计分卡的发展作了简要的概述,表明了平衡计分卡的四大要素,即财务、客户、内部过程和学习和成长。并阐述了平衡计分卡法的基本原理和理论框架,对其包含的基本关系链和管理循环过程做了进一步介绍。接着,介绍了平衡计分卡特点和其结构、时间、空间等八个方面的平衡性,进而揭示了平衡计分卡的实质,它是对企业发展绩效因素的关联、定位和测评工具。在此基础上,对平衡计分卡法在企业绩效管理中的应用作了简要说明。第三章介绍了A公司关键指标(KPI)的设计。由于平衡计分卡所需要收集四个方面的信息,都需要依赖于考核指标的重要性和可量化性。因而关键指标的确定,是A公司能够有效实施平衡计分卡的重要组成部分。第四章阐述了A公司平衡计分卡法的设计理念与构思。首先说明了项目进度安排,并对4个职位的平衡计分卡法做了详细的描述。强调了在平衡计分卡法的实施过程中,数据处理分析是整个实施过程的核心。并收集了A公司今年来的相关数据,采用平衡计分卡法对数据进行了分析,通过分析,预测在将来的工作中,找到了A公司需要加强的方面。第五章总结在国内外实施平衡计分卡法的企业遇到的问题,为A公司的实施过程提出了一些预防措施。全文采用了大量的图形和表格对平衡计分卡法的实施进行了阐述,提出了大型食品饮料公司要实行平衡计分卡法的思路、步骤和进度,为A公司初步设计了有关战略性绩效考核的方案。但由于国内食品行业实施平衡计分卡法企业不多见,可供借鉴的相关论著和经验不多,加之本探索是初次在本企业中设计构思,不当之处在所难免。只是希望通过研究,能够为国内大型饮料企业在构建战略性绩效考核体系提供一些思路和启示性参考,以起到“抛砖引玉”的作用。

论文目录

• 内容摘要
• ABSTRACT
• 前言
• 第一章 A 公司绩效考核的现状及研究目的
• 第一节 A 公司背景介绍
• 一、公司的规模及组织机构
• 二、公司主要产品及市场情况
• 第二节 A 公司绩效考核的现状、存在问题及本研究的目的
• 一、公司当前的绩效考核简介
• 二、公司当前考核方法的弊端和漏洞
• 三、研究目的
• 第二章 平衡计分卡法基本原理、应用条件及实施步骤
• 第一节 平衡计分卡方法概述
• 一、平衡计分卡的起源及四要素
• 二、基本原理及理论框架
• 三、因果关系链及管理循环过程
• 四、平衡计分卡的特点及平衡性
• 第二节 平衡计分卡的实质及应用条件
• 一、平衡计分卡的实质
• 二、平衡计分卡的应用条件
• 第三节 平衡计分卡的实施步骤
• 一、把组织战略转化为一系列的衡量指标
• 二、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩
• 三、具体实施、反馈、调整、修正
• 第三章 A 公司基于平衡计分卡的关键指标设计（KPI）
• 第一节KPI 的基本理论
• 一、KPI 的概念
• 二、KPI 的设计原则与标准
• 第二节A 公司KPI 体系的设计
• 一、关键成功因素分析
• 二、KPI 指标的例举
• 三、KPI 指标的确定
• 第四章 A 公司平衡计分卡的设计
• 第一节进度安排、评估对象选择及BSC 设计
• 一、项目进度安排
• 二、评估对象的选择
• 三、BSC 设计
• 第二节 A 公司BSC 评估数据处理
• 一、数据处理流程
• 二、定性数据的处理
• 三、定量数据的处理
• 四、确定平衡计分卡的评价指标的权重
• 五、公司平衡计分卡的数据处理
• 第五章 A 公司平衡计分卡实施相关问题探讨
• 第一节 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
• 第二节 信息质量要求要高
• 第三节 正确对待平衡计分卡实施投入成本与获得效益之间的时间差
• 第四节 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
• 第五节 实施平衡计分卡应在企业内部要有充分的交流与沟通
• 参考文献
• 后记
• 致谢