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摘要：胜任力模型被作为人力资源部门考核其他职工的必备工具，但对于人力资源部门的主要构成部分——人力资源管理人员胜任力研究也逐渐成为热门。本文将通过对企业人力资源管理人员胜任力的研究，探求个人与企业绩效之间的关系。
关键词：人力资源管理；胜任力
一、胜任力理论
（一）胜任力的概念
“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
（二）胜任力冰山模型
胜任力模型是指担任某一特定任务的角色需要具备的胜任力的总和。该模型认为，胜任力涉及的领域分别为：知识与技能、社会角色、自我概念、特质、动机。所谓“冰山模型”，就是将胜任力所涉及的领域划分为海平面上的知识与技能以及海平面下的社会角色、自我概念、特质、动机。其中，“海平面以上的冰山”是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“海平面以下的部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
二、人力资源管理人员胜任力冰山模型的构建
人力资源管理能够帮助一个公司获得竞争优势。而作为人力资源管理人员，考察其胜任力对提升企业人力资源管理所带来的竞争优势就相当必要。
（一）胜任力模型构建途径
1.企业战略目标的确定。建立企业人力资源管理人员胜任力模型必定依托于企业战略目标，并且此胜任力模型还应是能够支撑战略目标有效实施的核心要素。这一步在建立胜任力模型之前是至关重要的。
2.绩效标准的确定。绩效标准简单地说就是能够鉴别工作绩效优秀者和绩效一般的指标或者规定。在绩效标准确定的过程中，使用关键绩效指标法分别对绩效优秀和绩效一般人员的相关指标进行提取，将提取后的关键绩效指标作为设定胜任力模型的绩效标准。
3.获取标准样本。通常采用行为事件访谈法来获取有关胜任力各要素的样本，在这里，必要的可以获取绩效好的和绩效一般的相关样本，当然包括成功事件、不成功事件以及负面事件，以上一步确定后的绩效标准，有针对的提取访谈者的相关信息，将收集的资料作为确定胜任力模型的样本。
4.胜任力模型的确定以及检验。将行为事件访谈法所获取的资料进行汇总并编码，通过专家人员以及上级领导者对资料内容进行分析，提炼HRM人员胜任特征，并汇总成表。对于该胜任力模型的检验，可以在以后的人员筛选中以及工作中进行比对，并及时反馈、修正。
（二）冰山模型在企业人力资源管理人员胜任力中的应用
从“冰山模型”来看，知识和技能是属于海平面以上的部分，是显性的。对于HRM人员来说，相关的知识和技能是容易被感知和后天培养的，是对胜任者基本能力的要求，是有效执行工作所必须的。
本文对于HRM人员的胜任力模型构图如下：
通过上图我们可以发现：
1.探求HRM人员的胜任力，应该是基于对公司或企业战略目标以及经过关键指标的提取得出的HRM部门目标的认识得出的。这里面，基于对组织战略目标的把握，首先提出了基准型胜任力构成要素，如下图所示：
3.HRM部门的绩效是由在职人员的核心胜任力来提升的。在不同的工作岗位以及组织环境下，HRM人员核心胜任力模型的实施，无疑将提高从业人员的整体素质，进而将提升部门绩效，并对组织目标的实现有很大的保障。因此，在“企业人力资源管理人员胜任力模型图”中，同样存在胜任力实施后对部门目标以及组织目标实现程度的反馈机制，当然，这也将成为检验HRM人员胜任力模型实施的一个标准。
三、企业人力资源管理人员胜任力模型的实施
对于企业人力资源管理人员胜任力模型的实施应该通过以下几个方面：
1.确定以及修正HRM人员胜任力模型。胜任力模型的确立是为了找出区别绩效优秀和绩效一般人员的标准，在整个人力资源管理活动中可以依此作为相关人员绩效考核的标准，因此在设计的过程中不仅要经过科学论证，还要通过高层管理者的认可。依据确定的标准来进行考核，要使得绩效好的HRM人员得到及时的回报，使得绩效不好的HRM人员，可以依据标准以及胜任力模型改善自己的绩效，进而达到部门以及企业对员工的期望。
2.招聘新的人力资源管理人员的环节时，招聘标准依据胜任力模型而定。对于HRM部门中不同的岗位，应结合具体的组织环境，设定出不同的任职资格。对于处于“海平面之下的部分”，由于这一部分的无法识别的特性，要尽可能的选取合适的人，使用科学的招聘方法进行招聘。
3.加强企业人力资源管理人员的培训和学习。基于胜任力提升的培训，是对员工进行特定职位所需的基准胜任力以及核心胜任力的培养，培训的重点内容是绩效优秀者比绩效一般者表现突出的特征或要素，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应动态环境的能力和胜任力发展潜能。
4.使用360度评估法，监测HRM人员胜任力现状。使用确定的胜任力模型对HRM部门内每个岗位的员工的现状进行评估，以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间的差距。通过全面的评价，使被评估者了解到自己的优势、劣势以及与胜任力模型之间的差距，并改善自己的绩效，使之与部门以及企业目标相一致。
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