平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中的应用研究 ——以光大银行N分行为例

论文摘要

为了应对金融危机的压力以及激烈的市场竞争,我国商业银行近几年不断努力改善经营模式,加强风险管理,构建和提升其核心竞争力。其中构建全面、科学的绩效管理体系是一种有效的途径,而基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系的构建是一大主流趋势,也是当今理论界和实务界所共同关注的问题。本文在汇总和梳理基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系构建的理论基础之上,对光大银行N分行实施平衡计分卡进行绩效管理的案例分析,进而说明运用平衡计分卡进行绩效管理的实施原则、流程以及保障措施。全文分为六部分,各部分的主要内容概括如下：第一部分是前言,首先介绍本文的选题背景和研究目的,从我国商业银行面临的外部环境和内部要求出发,锁定本文的研究结构、研究内容及方法,同时还探讨了论文预期创新与不足。本文认为,我国商业银行在绩效管理过程中引入平衡计分卡,既可以有效应对外部竞争的威胁,又可以解决银行内部经营管理的需要：因此,如何发挥出平衡计分卡的最大功效,使其为我国商业银行经营战略转型服务是本文的研究目的和研究内容。第二部分是理论分析,包括绩效管理和平衡计分卡的内涵、研究综述,绩效管理的流程、方法以及我国商业银行绩效管理的现状、演进及中西方的对比分析。绩效管理由绩效评价发展而来,是一系列以员工为中心的干预活动,以充分利用每一位员工的潜能来提高组织绩效。绩效管理是由一系列活动组成的封闭循环系统,根据工作时间先后顺序,可以划分为绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈四个环节。平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿共同提出的,最初是一个绩效评价工具,后期逐渐发展成为绩效管理、战略管理的工具。平衡计分卡的基本原理是以组织战略为基础,综合考虑财务因素和非财务因素对组织绩效的影响对组织进行战略性的绩效管理。其实施流程包括五个步骤,第一步是确定组织战略,包括总公司的总战略及子公司、各部门的分战略。第二步是将组织战略按照财务、客户、内部流程以及学习与创新四个维度分解为因果相连的战略主题。第三步是分析各战略主题并确定关键绩效指标。第四步确定各关键绩效指标的目标值,通过将实际绩效与目标值的对比进行评价。第五步根据考核结果以及其他反馈信息对指标体系以及内部流程进行完善。平衡计分卡实现了组织绩效管理中财务指标与非财务指标的平衡、内部条件与外部因素的平衡、短期目标与长期目标的平衡以及组织绩效与驱动因素之间的平衡。绩效管理作为现代商业银行管理的核心问题之一,应当能够全面综合地反映提升绩效的真实驱动因素。从对我国商业银行绩效管理的现状分析和中西对比中发现,当前我国商业银行绩效管理总体上依旧侧重财务指标,缺乏对非财务指标的衡量和考核,而一些非财务指标如人力资本、知识资本是提升银行业绩的关键因素。平衡计分卡作为战略性绩效管理的先进工具,能够以银行总体战略为基础,从财务、内部流程、客户以及学习与成长四个维度分别提出战略主题和绩效评价指标,将战略与绩效有效连接,从而帮助银行管理者在纷繁复杂的绩效影响因素中理清头绪,发展战略性绩效管理体系。第三部分是战略性绩效管理体系构建基础,包括平衡计分卡运用于我国商业银行绩效管理的必要性分析、前提条件、实施步骤以及战略性绩效管理指标体系的构建。基于商业银行经营管理、财务管理、内部流程创新以及不断学习与创新等多方面需求,我国商业银行迫切需求一种能够全面、系统地衡量其价值驱动因素、增强其核心竞争能力的绩效管理模式,构建以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理体系,一方面能够以战略为重心,增强组织学习能力,从而促使商业银行不断创新,提高自身竞争力,获得长远发展。另一方面满足商业银行经营管理的需要,优化其内部流程和财务管理系统,提高商业银行的管理能力。明确的战略目标、决策层与管理层的高度重视、良好的组织协调机制、系统科学的指标体系以及有效的战略实施方案是成功实施平衡计分卡的重要前提和有效保障机制。在构建绩效管理指标体系过程中,应当坚持全面性、重要性、相关性、可比性、适应性、可行性以及创新性原则。其基本流程是确定商业银行战略目标,以战略目标为导向,分别从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度四个层面分解战略目标,构建各个维度的指标体系。第四部分是案例分析,该部分首先介绍光大银行N分行的背景资料,并分析其战略目标,接着介绍N分行运用平衡计分卡进行绩效管理指标体系及其机制和原理,根据N分行的案例,指出N分行绩效管理体系的实施难点并分析其产生原因。光大银行N分行成立于1999年,2006年引入平衡计分卡进行绩效管理。借鉴平衡计分卡的战略管理思想,N分行以总行的发展愿景和市场定位为指导,确定了具体的发展战略,通过战略的有效分解进行绩效管理,不断取得业绩上的突破。发展至今,N分行的业绩提升和客户拓展能力已连续三年在系统内部名列第一,在客户业务规模、盈利能力以及发展速度等方面处于行业前茅。由于平衡计分卡本身所具有的地域文化差异及其非财务指标衡量与实施困难等特点,光大银行N分行尽管取得了巨大成功,但在实施过程中也遇到了一系列的问题。如不同的管理人员对战略目标的分解有着不同的理解,从而难以有效地分解战略目标；部门之间的协同效应不够,员工的认识不足等问题。针对这些问题,应当从战略制定、员工沟通以及信息反馈等方面入手,制定一系列的保障措施以保证基于平衡计分卡的绩效管理体系得到有效实施。第五部分是保障措施,该部分针对第四部分案例分析产生的问题,从三个方面构建实施平衡计分卡的保障措施。第一,以战略目标为依据,强化平衡计分卡理念。在组织内部开展各种形式的宣传,如讲座、辅导班以及内部网上自主学习。通过大力的宣传与学习、深入体会平衡计分卡的理念和思想,防止生搬硬套地运用出现适得其反的效果。第二,建立绩效考核沟通反馈体系。一方面有效地沟通能够使实施过程更加准确和到位,另一方面动态的反馈可以防止反馈工作形式化,及时有效地发现问题、解决问题。第三,提高员工参与度。在平衡计分卡的实施过程当中,应当建立有效的沟通机制来确保管理者与员工之间顺畅的沟通,使得员工对平衡计分卡和自己在重要作用有充分了解,并了解组织对自己的期望。通过沟通员工能够认识到自己的相应的不足,使其有目标的进行自我完善,提高工作效率,实现自我成长。鼓励员工积极参与到平衡计分卡的制定和实施过程中来能够培养员工的主人翁精神,减少绩效管理体制改革过程中的阻力,从而保证绩效管理体制建设的顺利进行。第六部分是论文结论,该部分总结了论文的写作意义及结论,指出以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理体系是我国商业银行进行绩效管理改革的必由之路,商业银行应当充分借鉴国外先进思想及应用过程中的成功经验,构建中国特色的绩效管理体系。本文的贡献主要有三个方面：第一是理论研究方面,本文系统地阐述了绩效管理与平衡计分卡的理论及研究综述,并针对我国商业银行构建了以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理的实施步骤,为我国商业银行绩效管理打下了良好的理论基础。第二是研究视角方面,关于平衡计分卡在我国商业银行实施的案例论文很多,但大都是关于平衡计分卡在某商业银行进行绩效考核具体过程进行分析,本文通过对光大银行N分行的案例介绍,重点分析其实施难点及保障措施,从战略的高度分析成功实施平衡计分卡的关键因素。第三是指标体系的构建方面。本文通过对我国商业银行国内外竞争环境的分析和判断,确定了我国商业银行发展的战略方向,并根据战略方向构建了相对全面的绩效管理指标体系。本文的不足之处在于没有针对商业银行具体部门的平衡计分卡实施过程进行有效的探讨。限于能力、时间及篇幅等原因,本文只针对光大银行N分行整体,从平衡计分卡的四个维度进行绩效管理指标体系构建,不能为某些具体部门的评价指标设置作参考。

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 1. 前言
• 1.1 研究背景
• 1.2 研究意义
• 1.3 研究思路与方法
• 1.4 论文结构
• 1.5 论文预期贡献
• 2. 绩效管理与平衡计分卡的文献综述
• 2.1 绩效管理文献综述
• 2.1.1 绩效的内涵
• 2.1.2 绩效管理的文献综述
• 2.1.3 绩效管理的基本流程
• 2.2 平衡计分卡文献综述
• 2.2.1 平衡计分卡的文献回顾与综述
• 2.2.2 平衡计分卡的基本原理
• 2.3 绩效管理方法比较
• 2.3.1 绩效管理的常用方法
• 2.3.2 平衡计分卡的优势
• 3. 商业银行绩效管理体系现状分析与国际比较
• 3.1 国外商业银行绩效管理体系演进分析
• 3.2 我国商业银行绩效管理体系演进分析
• 3.3 我国商业银行绩效管理体系存在的不足
• 4. 基于平衡计分卡的商业银行绩效管理体系的构建
• 4.1 平衡计分卡运用于我国商业银行绩效管理体系中的必要性
• 4.2 BSC在商业银行绩效管理体系中的运用前提
• 4.2.1 明确的战略目标
• 4.2.2 决策层与管理层的高度重视
• 4.2.3 良好的组织协调机制
• 4.2.4 系统、科学的关键指标体系
• 4.2.5 有效的战略实施方案
• 4.3 构建以BSC为基础的商业银行绩效管理体系
• 4.3.1 平衡计分卡的实施步骤
• 4.3.2 构建平衡计分卡指标体系的原则
• 4.3.3 制定各维度指标体系的战略框架图
• 4.4 四个维度的绩效管理指标体系设置
• 4.4.1 财务维度指标体系设计
• 4.4.2 客户维度指标体系设计
• 4.4.3 内部流程维度指标体系设计
• 4.4.4 学习与成长维度指标体系设计
• 5. 平衡计分卡在光大银行N分行实施的案例分析
• 5.1 光大银行N分行背景资料
• 5.1.1 光大银行N分行基本情况分析
• 5.1.2 光大银行N分行组织结构分析
• 5.1.3 光大银行N分行绩效管理理论基础
• 5.2 光大银行N分行运用BSC进行绩效管理的流程
• 5.2.1 光大银行N分行发展战略分析
• 5.2.2 确定N分行在四个维度的战略主题
• 5.2.3 确定各维度指标体系与权重
• 5.2.4 N分行绩效管理的实施（以分行整体为例）
• 5.3 光大银行N分行实施BSC的难点
• 5.3.1 难以有效的分解、执行战略目标
• 5.3.2 对平衡计分卡的认识存在偏差
• 5.3.3 指标体系设置不够合理
• 5.4 光大银行N分行BSC实施难点的原因分析
• 5.4.1 并未从战略的高度理解平衡计分卡的内涵
• 5.4.2 缺乏员工的参与与支持
• 5.4.3 缺乏有效的监控、反馈、修正体系
• 6. 我国商业银行实施平衡计分卡的保障措施
• 6.1 以战略目标为依据,强化平衡计分卡理念
• 6.2 提高员工参与度
• 6.3 建立有效的绩效考核沟通反馈体系
• 7. 结论
• 参考文献
• 后记
• 致谢
• 在读期间科研成果目录