印尼巨港电站总承包项目管理研究

论文摘要

工程总承包作为建设项目组织实施方式之一,在发达国家运用已有上百年的成功经验,目前已形成一套通行的模式、程序、方法和管理技术。我国是从20世纪80年代开始在工程建设领域推行工程总承包,20多年来,在工程建设的实践中已积累了大量的经验,加速了我国项目建设体制与国际接轨,提升了我国工程项目管理技术水平,为努力开拓国内外工程总承包市场奠定了基础。中国成达工程公司是以设计为主体、以总承包为龙头、具有独立进出口经营权的国际型工程公司。其前身是化工部第八设计院,自转型为工程公司后,逐步尝试了一些工程建设项目的总承包业务,并逐步进入海外市场,已进入美国《工程新闻记录》杂志评出的国际最大225家承包商的行列。印尼巨港电站,位于印尼苏门答腊岛南部南苏省,是一座装机容量为150兆瓦的燃气联合循环电厂,在燃气联合循环电站中属于大型规模的项目,工程总投资9800万美元。该项目界区范围内所有工程项目的设计、采购、施工及试运行的全部工作均由中国成达工程公司以总承包方式承担,开环发电合同工期为18个月。该项目是中国成达工程公司自成立以来承担的首个海外总承包项目。同时,中国成达工程公司也是该项目业主股东之一,参与了项目的投、融资。由于该项目在当地的巨大影响,作为印尼政府基础设施建设和吸引外国投资的成功典范,印尼新任总统率印尼矿产能源部长普尔诺莫、印尼经济统筹部长巴克利等7位内阁部长,亲自参加了项目的并网发电仪式,中国驻印尼大使卢树民也应邀出席了该仪式。中印双方在仪式上对项目的积极意义给予了高度评价,盛赞中国政府和人民对印尼经济建设的支持。印尼巨港电站总承包项目管理所获得的成功,为成达公司进入印尼市场奠定了基础,也为中国公司进入印尼市场迈开了第一步。作者本人参与了印尼巨港电站的项目管理,对项目的了解以及所掌握资料的真实性,有助于做出有价值的分析,因此本文以印尼巨港电站项目管理为案例进行分析和介绍,意在有助于为中国企业在海外总承包建设项目中,吸取经验,借鉴教训,为中国企业大力开拓海外市场提供第一手资料。同时希望为成达工程公司项目管理水平的进一步提高起到积极作用。本文以印尼巨港电站项目为例,对总承包项目的管理进行了分析和研究。全文共分四章。第一章介绍了项目的背景情况,包括项目业主的介绍、项目特点、建厂条件、经济效益以及风险分析。第二章阐述了工程建设总承包管理模式的概念,系统的介绍了总承包管理的内容以及管理程序。第三章以印尼巨港电站为例,介绍了中国成达工程公司在该项目中如何实施总承包项目管理,以及如何将国际通行的管理模式和管理方法应用到印尼巨港电站项目之中。第四章阐述了通过印尼巨港电站总承包项目管理运行所得到的启示,以及提出了海外总承包建设项目的工作建议。

论文目录

• 摘要
• Abstract
• 前言
• 第一章 印尼巨港电站项目介绍
• 1.1 项目名称
• 1.2 项目建设背景
• 1.3 参与合作的项目各方
• 1.3.1 中国化学工程总公司简介
• 1.3.2 中国成达化学工程公司简介
• 1.3.3 PT. SUMBERGAS SAKTI PRIMA（SSP）简介
• 1.3.4 PT.PLN 简介
• 1.3.5 PT. PERTAMINA 简介
• 1.4 各方合作方式
• 1.5 项目特点
• 1.6 建厂条件
• 1.6.1 厂址所在位置
• 1.6.2 社会环境条件
• 1.6.3 环境保护条件
• 1.6.4 法律支持条件
• 1.6.5 征地、拆迁、移民安置条件
• 1.7 经济效益
• 1.8 风险分析
• 1.8.1 项目主要风险因素识别
• 1.8.2 风险程度分析
• 1.8.3 防范和降低风险对策
• 第二章 工程总承包管理概述
• 2.1 工程项目基本概念及特性
• 2.1.1 工程项目的特性
• 2.1.2 工程项目管理的概念
• 2.1.3 工程总承包项目管理的两项制度
• 2.2 工程总承包项目管理内容
• 2.2.1 项目策划
• 2.2.2 项目实施管理与控制
• 2.3 工程总承包项目管理程序
• 2.3.1 项目管理程序
• 2.3.2 管理程序的制订与实施管理
• 第三章 印尼巨港电站总承包项目的运作与实施
• 3.1 巨港项目建设计划及管理组织机构的确定
• 3.1.1 项目建设计划
• 3.1.2 项目管理组织机构的设立
• 3.1.3 项目管理程序
• 3.2 巨港项目的设计管理
• 3.2.1 设计策划
• 3.2.2 设计输入
• 3.2.3 设计评审
• 3.2.4 设计验证
• 3.2.5 设计输出
• 3.2.6 设计更改
• 3.2.7 设计确认
• 3.2.8 将采购纳入设计程序
• 3.2.9 设计进度计划和主要控制点
• 3.2.10 设计管理程序
• 3.3 巨港项目的采购管理
• 3.3.1 工作原则
• 3.3.2 项目采购程序
• 3.3.3 采购程序文件
• 3.4 巨港项目的施工管理
• 3.4.1 施工分包管理
• 3.4.2 施工计划
• 3.4.3 施工控制
• 3.4.4 施工安全及施工现场管理
• 3.4.5 施工变更管理
• 3.4.6 施工程序文件
• 3.5 巨港项目的试运行管理
• 3.5.1 试运行计划和方案
• 3.5.2 试运行准备
• 3.5.3 试运行
• 3.5.4 试运行中的主要质量控制点
• 3.6 巨港项目的进度管理
• 3.6.1 EPC 计划分解
• 3.6.2 进度控制重点
• 3.6.3 进度控制措施
• 3.6.4 实施及调整
• 3.6.5 执行效果分析
• 3.7 巨港项目的费用管理
• 3.7.1 工程费用
• 3.7.2 费用预算范围的确定及制定项目费用总体计划
• 3.7.3 执行情况
• 3.8 巨港项目的质量管理
• 3.8.1 项目质量计划的制定
• 3.8.2 执行情况
• 3.8.3 质量管理信息系统的建立
• 3.8.4 质量控制效果
• 3.9 巨港项目的安全、职业健康与环境管理
• 3.9.1 安全管理
• 3.9.2 安全管理效果和经验
• 3.9.3 职业健康管理
• 3.9.4 环境管理
• 3.10 巨港项目的资源管理
• 3.11 巨港项目的风险管理
• 3.12 巨港项目的沟通与信息管理
• 3.12.1 总部
• 3.12.2 现场
• 3.12.3 计算机配置
• 3.12.4 外设
• 3.12.5 信息化系统
• 3.13 巨港项目的合同管理
• 第四章 印尼巨港电站总承包项目建设成功的启示
• 4.1 推进了建设项目管理体制改革
• 4.2 促进了设计单位体制改革
• 4.3 加强了工程建设项目管理技术的应用与发展
• 4.4 强化了工程项目管理人才队伍的建设和发展
• 4.5 增强了开拓国际市场的能力
• 4.6 提高了工程建设实施与管理水平
• 4.7 获取了投资效益、环境效益和社会效益
• 结束语
• 参考文献
• 致谢