赵畅
河北深保投资发展有限公司河北省保定市071000
摘要：近几年来，EPC工程总承包模式成为中国工程行业的热点之一，是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式。EPC总承包其实就是指设计、采购和施工总承包，属于一种交钥匙项目。EPC项目投标一般为固定总价合同，工程总承包商在工程设计、进度控制、质量控制和成本方面承担着较大的责任和风险，因此EPC合同模式下，成本控制就具有非常重要的意义。本文从工程成本角度出发，对EPC合同模式下的成本控制谈了一些作者自己的观点，供大家学习和借鉴。
关键词：EPC合同模式；成本控制
1、前言
当前，EPC工程总承包越来越多的出现在国际大型工程承包市场上，正逐步成为发达国家工程建设管理的主流模式之一。由于技术更新和市场的激烈竞争，并且业主也更注重项目最终能投产运营的产成品，所以EPC模式应时而生。EPC总承包工程是工程建设中全过程的服务，包括的范围更广、责任更重，风险更大。
项目的建设投资水平主要取决于设计阶段的投资控制。对设计阶段投资控制的重要程度，普遍认同的观点是：项目产品成本的80%～90%是约束性成本，并且在项目的设计阶段就已确定；而在工程实施阶段影响项目投资的可能只有10%～20%。在EPC项目投标过程中，专业设计院采取的设计方案既要满足业主的功能要求，又要保证标价低，以满足竞标的需要。这就使专业设计院从设计方案着手降低工程造价。这不仅是投标让利的问题，还是从源头上去挖掘潜力，因此有利于降低工程造价。
2、EPC合同模式的应用特点分析
2.1EPC合同模式是一种快速跟进方式的合同管理模式
与过去将设计图纸全部完成之后再进行招标的传统连续建设模式不同，EPC合同模式是在主体设计方案确定并随着设计工作的进展完成一部分分项工程的设计后，立即对这一部分分项工程组织招标和进行施工。快速跟进模式可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资和降低投资风险，较早地取得收益。
2.2EPC合同管理模式可以使承包商提高工程管理水平
EPC合同模式下，由于承包商对设计与采购、施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由设计错误、疏忽引起的变更，可以减少项目成本、缩短工期。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的回报，并交付优质工程。
2.3EPC合同模式的最大特点是固定总价
在EPC合同模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。业主与承包商双方先谈妥价钱，签约时考虑到可能的风险，合同的价格一旦确定后，不能再随意变动，必须按合同约定的总价完成工作。这样对业主来说不用再花费精力去考虑合同履行过程中的市场变化因素。
2.4项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担
建设工程承包合同中，一般将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力的风险（亦称“特殊风险”）。合同对工程风险有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：经济风险（如物价上涨、汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）、安全环保风险等。另外，出现不可抗力风险时，业主一般承担承包商的直接损失。但在EPC合同模式下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险、经济风险、安全环保风险一般都要求承包商来承担。这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。
3、EPC合同模式下的成本控制对策分析
3.1工程施工前成本控制
3.1.1投标交底
工程中标后，由投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关人员全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。
3.1.2成本预控
项目部成立后，项目经理应于成立之后组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施。并于开工前与公司签订项目目标承包协议，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去。
3.1.3设计阶段控制
就目前大部分工程都是EPC，而EPC工程总承包项目成本控制贯穿于EPC工程总承包项目建设的全过程，而影响项目成本最大的阶段，在施工图设计阶段，影响项目成本的可能性可达总成本的5%～35%。很显然，项目成本控制的重点在于采购和施工以前的设计阶段。据统计分析，设计费用成本一般只相当于EPC工程总承包项目实施成本的2.5%～5%，但正是这少于5%的费用成本却基本决定了几乎全部随后的费用。由此可见，设计对整个EPC总承包工程项目的效益是何等重要。目前，在项目的实施过程中，公司跟设计单位各自为政，对设计缺乏统筹规划，没有从设计源头上下大工夫寻求降低造价的方法，错过了严格造价控制的最关键时机，而如何加强设计阶段的造价控制，这是一个非常重要控制节点。
3.2施工期间项目成本的控制
3.2.1项目采购成本管理
EPC项目通常会有一定数量的大型设备采购，这些大型设备因其技术要求高、工艺复杂、制造周期长等特点，价格一般都比较昂贵，并且可选择的供应商有限。如果最终签订的这些大型设备采购合同金额超出投标时的询价，就会凭空多出一块风险成本。因此首先制定一个采购总成本，以最低采购总成本作为评价指标确定受标的供应商，而不是凭借简单粗暴的最低价中标方式盲目追求降低采购价格。
3.2.2以合同为依据做好合同管理工作
工程开工后应尽快与材料商、设备租赁方、劳务公司以及专业分包方签订的合同，内容完整、全面，并按要求进行评审。合同签订的付款方式尽可能的分期付款，延后付款，收到业主方支付我司工程款后再付款等对我司有利的付款方式，保证公司资金流动性。
（1）劳务合同
在选择队伍前，先由核算员按图纸算出图纸的工程量，提供合同量，避免事中算帐、事后算帐所带来的种种弊端，在单价的确定上应勤考察、多询价。劳务合同中的工作范围要完整、详细，明确施工队应承担的责任、项目能提供的服务。约定工具费、管理费、材料的运距和二次倒运、场地清理、成品保护、验收不合格返工、辅助工作等内容，杜绝重复用工，严格控制计时工。各项目一律用含总价合同作为结算凭证。
（2）材料合同
要注重市场询价，详细了解市场行情，做到货比三家，采购价不得高于公司公布的指导价（采购部要统计、收集、整理材料单价，以此来完善公司的整体材料控制单价数据库），合同中付款方式与单价、总价、总量和进场时间应详细说明；对大宗材料按公司要求进行招标，钢材、水泥、砂石物资采购均按合同管理办法权限进行。
3.2.3工程变更和经济签证与索赔
项目部管理人员应十分熟悉本工程的工程范围及施工成本的各个组成部分，研究施工合同、招标文件、图纸和规范、工艺等，对施工项目的各项主要开支要心中有数，对超出合同项目工作范围内的工作，要及时发现提出索赔；施工中搞好与各方的关系，尤其是从设计角度来增加效益。发生的变更和签证一定要及时办理，既要力求效益最大化，又要注意方法，建立相互信任。所有签证和变更原件至少在3份以上，除在项目上保存外，工程管理部必须存档一份原件。
4、结束语
成本控制是工程项目管理的重要手段，也是施工企业管理水平的直接体现。在EPC合同模式下，应采用各种先进的方法和手段，做好成本控制工作，争取利润最大化。
参考文献：
[1]EPC工程总承包项目中的成本管理研究[J].杨娟.现代营销（下旬刊）.2018（03）