论文摘要
并购和供应链管理是21世纪企业管理的主要发展趋势。自19世纪末以来,全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。我国从1984年至今,也出现了两次真正意义上的并购高潮。然而,并购并不总是成功的。有研究表明,在所有的企业并购中,完全的并购失败或没有任何效果的并购可以占到总并购活动的一半以上,究其原因,企业并购后的整合不利,没有达到预期的并购目标,未能实现协同效应是并购失败的关键。因此,如何在企业并购中通过对供应链的重组和整合实现协同效应,对企业获得竞争优势和实现其战略目标具有重要的意义。本文将企业的资源分为有形资源和无形资源两部分,旨在通过对并购后企业供应链整合的观察和分析,得出实现有形协同和无形协同的各种策略,并将这些整合策略应用于不同的并购类型中,组合出适合不同并购类型的供应链协同方案,为最终实现并购企业的供应链协同做一些粗浅的探索。第一章是问题的导入部分,阐述了全球并购的背景以及研究的目的和意义。第二章阐述了企业并购的相关理论以及并购企业协同效应方面的研究,然后根据企业资源论和迈克尔·波特的价值链理论,将并购后的供应链协同分为有形协同和无形协同两部分。第三章分别从有形协同和无形协同的实现来探讨并购企业的供应链整合策略。其中将实现有形协同的策略根据供应链的结构,分为上游供应商的整合策略、中游企业内部组织结构的整合策略和下游销售商的整合策略;而对于供应链中的无形协同,主要通过管理制度、企业文化、品牌和人力资源的整合来实现。第四章根据并购企业与被并购企业的产业关系,将企业并购分为横向并购(供应链的扩散),纵向并购(供应链的延伸)和混合并购(供应链的互补)三种。不同的并购类型应该实现不同的供应链协同效应,所以对于并购后的整合重点也各有不同。对于横向并购主要通过供应商、企业内部的组织结构和销售商的整合达到有形协同,通过品牌和人力资源的整合达到无形协同;对于纵向并购,企业内部组织结构的整合是达到有形协同的主要手段,而通过管理制度和人力资源的整合,使之达到无形协同;在混合并购中,企业内部组织结构、企业文化和管理制度的整合是达到供应链协同的重要手段。对于企业文化的整合,主要是针对跨国并购而言,只要目标企业不是本国企业,并购后的文化整合就相当重要。第五章通过对联想、中国海洋石油公司和科思三个企业并购后实施的供应链整合策略的实证分析,进一步证明对不同类型的并购实行不同的供应链整合策略,是实现并购后协同效应实现的有力保证。